Emnet er interessant som tanke og er værd at skille ad ved at kigge nærmere på dimensionerne i Ekas kommentar. Som en disclaimer er der lagt op til en hidtil uset tankestrøm på kaffestue-niveau, et kig ind i den administrerende direktørs tanker. Jeg skrev oprindeligt disse ned kun til mig selv som mine egne noter, fordi jeg godt kan lide at skrive, og fordi jeg undtagelsesvist vågnede frisk tidligt om morgenen med mine tanker, men hvad forhindrer mig i at udgive dem efter et par finpudsninger foretaget i løbet af arbejdsdagen 
Inderes har jo altid været ødelagt. I starten var alt for alvor ødelagt, da der ikke var nogen fungerende forretningsmodel eller kunder. Men derefter begyndte Inderes for første gang at fremstå som ødelagt set udefra, da kontoret blev flyttet fra startup-miljøet i Lauttasaari til Ruoholahti. De hårde fakta talte også for sig selv, da kvadratmeterlejen steg med 150 % i forhold til kartoffelkælderen. Inderes var også ødelagt ifølge Rautanen, da man hyrede alle mulige designere til at indrette det nye kontor. Alting var bedre før, da Jenna og jeg kørte frem og tilbage mellem IKEA og kontoret i vores første bil, en elektrisk blå Peugeot 206, for at spare på firmaets penge. Selv Peugeoten blev ødelagt, da en lastbil påkørte os bagfra efter en for hurtig opbremsning ved svinget ind til en tankstation på vej til sommerhuset. Og som det endegyldige tegn på begyndelsen til enden blev bilen efter ulykken udskiftet med en gammel rød Audi TT, der havde fået sin designinspiration fra en støvsuger, efter at de første udbytter var rullet ind på kontoen, hvilket understregede symbolikken om at have nået succes-milepælen. ”Sikke en dejlig bil, den er som et stykke slik,” konstaterede receptionisten hos en af vores betydelige børsnoterede kunder, da Rautanen, i accelerationsfasen af sin karrieres opvinden, rullede ind i indkørslen iført nyt Hugo Boss. Inderes var ødelagt derefter, da vi begyndte at spilde penge på alt muligt kodningsarbejde for at bygge vores egen platform, fordi alt i starten gik ad helvede til, især hvad angik budgettet. Inderes var ødelagt, da vi begyndte at lave amatørvideoer i stedet for seriøse, ordentlige analyser til professionelle. Inderes var ødelagt, da vi købte et eller andet videofirma i Punavuori, og hvis ikke af andre grunde, så fordi de hårde fakta taler for sig selv om, hvordan virksomhedsopkøb i gennemsnit mislykkes, og vi havde ikke engang erfaring med at foretage opkøb. Inderes er ødelagt, fordi finske virksomheder ikke forstår sig på internationalisering. Selv den trykte avis har skrevet, at Inderes er ødelagt, og at guldalderen er forbi. Gennem historien har Inderes været ødelagt hver eneste gang, rentabiliteten er faldet. Inderes er i øjeblikket særligt ødelagt, fordi virksomheden er blevet til en korporation, og beslutningstagningen er blevet mere kompliceret. Vi er også ødelagt, fordi vores reelt agile og decentrale beslutningsmodel, som styrer vores hverdag, ikke er egnet til et børsnoteret selskab.
”Stop med at romantisere startup-tiden, virksomheden skal videre,” lød bestyrelsens hårde opsang til den administrerende direktør i 2017, da jeg til et bestyrelsesmøde brokkede mig over, hvordan alt var ødelagt, og at alt var bedre før. Man kan jo godt ære fortidens bedrifter uden at blive fanget i fortiden, hvilket var en tanke fra bestyrelsen, der var værd at skrive ned i notesbogen.
Tiden forgylder minderne, og man kan blive hængende i fortiden og ærgre sig over de valg, der er truffet, hvis man ikke har en professionel bestyrelse til at hive den administrerende direktør op. I 10 år har jeg hørt, hvordan Inderes er ødelagt, fordi det ikke længere er det samme firma som dengang. (Det skal nævnes, at hver “ødelagt”-kommentar naturligvis er blevet modsvaret af mindst 10 fantastiske komplimenter og opmuntringer.) Men denne kritik er i al sin smittekraft værdifuld og vigtig at kunne håndtere, så man ikke i sin egen tankegang gennem forsvarsmekanismer blindt udelukker muligheden for nye perspektiver. Virksomheden skal have visse grundsten, som den værner om og beskytter (værdier og principper) over tid, og dér må Inderes ikke gå i stykker, og man skal være lydhør over for feedback. Men i mange aktiviteter er det nødvendigt at gennemgå konstant forandring og fornyelse, samt at give slip på det gamle, uanset hvor smertefuldt eller “corporate” det indimellem føles. En administrerende direktørs liv er en kamp med konstante indre konflikter.
Vækst kan også være for hurtig, som Eka måske indirekte gav udtryk for, og det er jo sådan, at de dybere ting bag overfladen ikke altid når at præsentere sig i den vildeste præstationsrus. Jeg var mest bekymret for dette firma i 2020, da alle økonomiske nøgletal røg gennem loftet, fordi alt set indefra gik mere eller mindre ad helvede til.
Jeg køber historien om et par iværksætter-venners ekstra indsats som kimen til succes i Inderes’ tidlige år, da vi voksede til måske 15 personer, men i et bredere perspektiv og i den nuværende kontekst er glorificeringen af Inderes som et tilfælde af et par menneskers overmenneskelige heltemod voldsomt overdrevet. Når en analyse lykkes, er det som at score mål for åbent tæppe, og så er det naturligt at gribe det i en helteramme. Men en stadig større del af det, Inderes gør, er forskellige former for muliggørende aktiviteter, som er usynlige for investorerne, men som er værdifuldt og vigtigt arbejde i en samlet betragtning af kapitalmarkedet. Hvem uden for huset ville blive inspireret på et niveau svarende til en “hat-eating-live” over, at nogen her har udviklet software, der har automatiseret en investor relations-proces for et børsnoteret selskab og samtidig løftet kvaliteten af kommunikationen? Men for os i teamet på 120 personer er det enormt værdifuldt og en kilde til stolthed. Eller over, at vi brød monopolet på generalforsamlingsmarkedet og bragte en løsning til markedet, som kunderne elsker. Eller over, at antallet af børsnoterede selskaber i Finland, der afholder kvartalsbriefinger åbne for alle investorer, er mere end fordoblet på fire år. Disse ting uden for analysen er ikke mangel på fokus; de er en fremme af selve virksomhedens kerneidé sideløbende med analysen. Meget af dette ville have været umuligt eller i det mindste sværere uden børsnoteringen. Medarbejdere, fællesskab, kunder og ejere skal ses som en sammenhængende, interaktiv helhed. Den enorme satsning, vi har foretaget i de seneste år på produkter udviklet til børsnoterede kunder (sideløbende med genopbygningen af den teknologimotor, som @Miikka_Laitila nævnte er kernen i hele virksomhedens driftsmodel), burde ikke være på bekostning af fællesskabet, og ressourcemæssigt har forretningens vækst betydet ekstra satsninger på servicen til fællesskabet. Men hvem er jeg til at bestride det, hvis nogens oprigtige oplevelse er, at servicen er blevet dårligere? Fællesskabet er ikke vokset set over en periode på et par år. Vi skal se os selv i spejlet og lede efter årsager, der stikker dybere end frustrationerne over Nokias serielle overskudsadvarsler.
Jeg er ikke bekymret for analytikerne; der er en god balance i teamet mellem erfaring og yngre talenter på vej op. Vores yngre analytikere er gået gennem en nåleøje, som Rautanen fra 2010 aldrig ville have klaret. De vokser internt i teamet med en helt anden vækstrate end Vilén-Kinnunen-Rautanen i 2010, som lærte alt selv. Den nye generation af analytikere stormer frem med Kempower-niveau opladning og energi.
Generelt er vi grundlæggere også bare helt almindelige mennesker. Jeg udfører mit arbejde med hele mit hjerte, men for mig er det i sidste ende også bare et arbejde. Jeg har aldrig helt forstået begrebet “work/life-balance”, som Eka refererede til; for mig er arbejde en integreret del af et holistisk liv. Livet som leder af et børsnoteret selskab med 120 ansatte under internationalisering er ikke mere afslappet end at lede en privat virksomhed med 30 ansatte. Men det er heller ikke ligefrem afslapning, vi har stræbt efter, og et godt liv er bestemt muligt også på denne sti, uden på nogen måde at nedvurdere en livsstil, der er lettere i arbejdsrytmen og mindre præstationsorienteret. Som direktør for et børsnoteret selskab kan man beviseligt stadig holde 7 ugers offline-ferie om året, og familielivet fungerer også, selvom man indimellem må bruge længere tid på at nørkle med den ene eller den anden sag. En administrerende direktør kan også blive bedre til sit arbejde, når han indimellem kobler helt fra. Det kan være sjovt på arbejdet og som investor, selvom Harvia-aktien ikke står i 60 euro.Inderes er også nødt til indimellem at vokse fra sine grundlæggere og opfostre en ny generation af professionelle samt fællesskabsmedlemmer, så det kan fortsætte sit succesfulde liv og arbejde med at demokratisere investorinformation langt ind i fremtiden og dermed udskyde den uundgåelige konkurs. Livet for os hos Inderes udvikler sig ad hver vores egne stier fyldt med overraskelser, og dette selskab udvikler sig ad sine egne veje; disse to er tæt forbundet på et givet tidspunkt, men i sidste ende uafhængigt af individuelle helte, ved at bruge status som børsnoteret selskab som løftestang for vækst, fornyelse og udvikling. Det blev sådan et monster af en sætning, at det er bedst at stoppe her.
Tak Eka, Nordens nr. 1, samt de øvrige debattører, det er fantastisk at få lov til at læse forskellige perspektiver på vores selskab, lad os opretholde en respektfuld dialog, hvor vi passer på hinanden 