Bra frågor! En i taget.
”var det så, att kärnan i Witteds affärsidé är att bygga kundens team och dessutom på ett sätt så att ert folk ingår i dessa team i centrala roller?”
Precis så. Något förenklat kommer det från Nexecs affärsområde för förändringsledning typiskt sett projektledning, projekthantering, förändringsledare osv., och från mjukvaruutvecklingsverksamheten arkitekter, utvecklare, scrum masters osv.
Har AI:ns roll varit exceptionellt betydande i dessa kundteams arbete, och kan Witteds förbättrade framgång förklaras med denna nya ”teammedlem”?
Exceptionellt betydande är kanske lite starkt uttryckt, men betydelsen betonas månad för månad. I vissa kundrelationer är vi i ett skede där ingen längre klarar sig utan AI-kompetens, i andra är vi i ett tidigare skede. I kundrelationer som kommit längre ser vi hur en omrollering av teamen till AI-eran pågår, och efterfrågan stärks på talanger med förmåga till systemtänkande, förståelse för affärsproblem och ”fabriksmässig” mjukvaruproduktion, i stället för att styrkan enbart ligger i att skriva ”kodsyntax”.
Om intresse finns kan man läsa mer om ämnet i detta white paper. Och om intresse finns men tiden är knapp, be Claude/Gemini/ChatGPT sammanfatta budskapet. 
Utöver de där lätta ja/nej-svaren (hoppas du svarar mer utförligt) skulle jag vilja höra hur du som VD för ett IT-tjänstebolag ser att AI-transformationen påverkar IT-tjänstebolagens verksamhet och omsättning nu och i framtiden?
Jag försökte redan ovan säga mer än ja och nej. Men låt oss fortsätta.
Först kort om effekten för oss: stärker omsättning och lönsamhet på medellång och lång sikt.
Sedan mer utförligt. Jag svarar särskilt ur vårt perspektiv, eftersom vi är ett IT-tjänstebolag av eget slag. Vi fokuserar i första hand på att betjäna digitalt mogna kunder, varvid kundens köpbeteende skiljer sig från mängden (mer kundstyrt arbete där specialistkompetens erbjuds; färre projektleveranser där kundens egen aktivitet är lägre). Dessutom lämpar sig vår verksamhetsmodell särskilt för erfarna yrkesverksamma (läs: vi kan betala erfarna proffs bättre om de är beredda att dela risken för sysselsättning i kundprojekt med oss), och därigenom drabbar inte marknadens utmaning gällande juniorutvecklares framtid oss. Dessutom är vår kundbas starkt inriktad på stora enterprise-kunder, vilket gör att alla AI-relaterade projekt har ett mycket starkt perspektiv på förändringsledning. Vi bygger inte nytt från ett tomt bord, utan förändrar sättet hundratals eller tusentals anställda arbetar i en teknisk miljö där vissa byggstenar kan vara flera decennier gamla.
Vår strategi bygger på antagandet att varje bolag gradvis blir ett mjukvaru- eller teknikbolag. Med AI effektiviseras utvecklingen enormt och de ekonomiska kalkylerna för teknikinvesteringar ritas om. Detta leder till en stor investeringsvåg inom automatisering och omdesign av företagens kärnverksamheter.
En mycket stor del av de anställda hos stora enterprise-kunder – uppskattningarna varierar per bransch i storleksordningen 20 % – 50 % av arbetsstyrkan – utför arbete som helt eller delvis kan automatiseras. Vi har försökt uppskatta hur mycket utvecklingsresurser som behövs för att automatisera ett sådant arbete, och vår bästa kvalificerade gissning är att det för var 10:e operativ uppgift som automatiseras behövs 1–2 personer av utvecklartyp. De tidigare 10 operativa uppgifterna har inte varit vår business, men de nya 1–2 utvecklarrollerna är det.
Dessa 1–2 nya utvecklarroller är dock inte till sitt innehåll identiska med hur mjukvara tidigare har utvecklats (med hänvisning även till ovan nämnda white paper). Abstraktionsnivån stiger, helhetshanteringen betonas, krav på enterprise-nivå för bland annat informationssäkerhet och kvalitet lyfter fram helt nya centrala roller i ”mjukvaruutvecklingsfabriken”. Samtidigt utökar affärssubstansexperter sin kompetens mot mjukvaruutveckling. Allt detta innebär att ett bra IT-tjänstebolag måste utveckla sitt erbjudande och sin kompetens radikalt. Men marknaden är beredd att betala mer än tidigare för denna moderna kompetens.
I vår affärsmodell har experterna mycket starka incitament att kontinuerligt utveckla sin kompetens. De förstår att kunskap om dessa nya arbetssätt och verktyg stärker deras personliga efterfrågan och kan påverka förtjänsten positivt även genom det högre värde som kunderna erhåller. Vi har ett exceptionellt litet behov av att ”putsa på” människor för att lära sig nytt, utan suget kommer från experterna själva, så länge vi kan guida dem i rätt riktning baserat på efterfrågan från kunderna och en bredare marknadsvision. Om situationen inte vore sådan skulle mina egna hårstrån gråna betydligt snabbare än nu – risken för ”inkuranta lager” (föråldrad kompetens) vore då den enskilt största faran för affärsverksamhetens lönsamhet.
