Jeg ser Titanium som en todelt helhed i det store billede.
For det første er der fondene, primært ejendomsfonde, hvor de løbende gebyrindtægter alene udgør ca. 18 mio. euro om året for Titanium. Den gennemsnitlige lejeperiode for de ejendomme, som fondene ejer, er fortsat betydeligt lang. Hos Titanium er der primært tre personer, der står for den praktiske drift af ejendomsfondene. De beskæftiger naturligvis også administrativt personale, og mange opgaver bliver helt sikkert også udliciteret. Der er dog omkring 140 ejendomme og yderligere 450 lejligheder.
Men det er ret svært at retfærdiggøre multipler, hvor værdien af fondene for Titanium ville være under 150 mio. euro. (Med en anbefalet kurs på 6 € pr. aktie er Titanium værd ca. 60 mio. euro. Det svarer til 40 % af ejendomsfondenes værdi.)
På den anden side har Titanium en stor medarbejderstab, som udgør selskabets ekspert- og salgsorganisation.
Titanium’s primære salgsprodukt har været ejendomsfonde. Og som det er velkendt, har ejendomsfonde ikke ligefrem været et hit de seneste tre år, efter at renten begyndte at stige i 2022.
Derfor har udgifterne til Titanium’s store medarbejderstab ædt en stor del af selskabets indtægter, uden at salget har genereret en tilsvarende indtægt eller vækst. Titanium værdsætter dog sit personale og har investeret betydeligt mere i det.
Udover at Titanium har en stærk indtægtsstrøm fra ejendomsfondene, handler Titanium-investment casen frem for alt om, hvordan det lykkes at udnytte ekspert- og salgsorganisationen fremover.
Titanium fornyede sin strategi for knap halvandet år siden. Ifølge den nye strategi vil en betydelig del af indtægterne på lang sigt komme fra andre produkter og tjenesteydelser end de nuværende produkter. Altså fra andet end ejendomsfonde. I øjeblikket ses det tydeligt, at selskabet er ved at transformere sig til en kapitalforvalter (asset manager). Den langsigtede strategi implementeres således gennem kapitalforvaltning, og på lang sigt vil en stor del af selskabets indtægter komme netop fra kapitalforvaltning.
Behovet for forandring og logikken bag er klar. For et “produkthus”, som Titanium har været indtil nu, er det udfordrende at opretholde sin egen omfattende detailhandelsorganisation. Det kræver i høj grad, at selskabet har usædvanligt gode egne investeringsprodukter, der skalerer godt og løbende kan sælges effektivt på konkurrenceprægede markeder år efter år. Da den konst. adm. dir. nævnte i forbindelse med resultatfremlæggelsen, at et produkthus med en salgsorganisation kan fungere godt under de rette markedsforhold, mente han sandsynligvis netop dette. Den dybe nedfrysning af ejendomsmarkedet i løbet af de sidste tre år har for Titanium været et barsk eksempel på sværhedsgraden ved at forene et produkthus med egen salgsorganisation under skiftende markedsforhold.
På den anden side er et produkthus og en kapitalforvalter under samme tag måske heller ikke helt uproblematisk. En kapitalforvalter bør altid bestræbe sig på at tilbyde sine kunder de bedst mulige investeringsløsninger. Hvis man har egne produkter til salg under samme tag, kan der være en fristelse til at sælge egne produkter frem for det, der er bedst for kunden.
Jeg mener, at en god løsning, som jeg også formoder Titanium tilstræber med den nye strategi, er at adskille ejendomsfondsprodukterne fra salgs- og ekspertorganisationen, altså kapitalforvaltningen. Hvis det lykkes, ville Titanium gennem kapitalforvaltning kunne udnytte sit brede salgs- og ekspertnetværk effektivt i et omskifteligt marked.
En stor del af Titanium’s personale stammer fra Investium-tiden, som i princippet allerede var et kapitalforvaltningsselskab. Jeg forstår det sådan, at 40 procent af Titanium’s ejere har en stærk tilsvarende erfaringsbaggrund. Kapitalforvaltningskonceptet er derfor som udgangspunkt ikke et spring ud i det helt ukendte, hverken for personalet eller for hovedejerne. Selvom der helt sikkert er ting, der skal opdateres for at leve op til nutidens krav.
