En sak som fick mig att fundera i din intervju angående dessa stora projekt är deras projektkaraktär. Jag har själv en del erfarenhet av att leverans av projekt och produkter inte riktigt verkar passa under samma ledning.
@KohtiVapautta, hur motiverar du detta?
Ja, saken kan motiveras på många sätt, men som sagt handlar det om egna erfarenheter och observationer från företag där man både tillverkar produkter och å andra sidan gör stora leveranser av projektkaraktär. Och jag vill precisera att det inte är en svartvit fråga, utan det finns alltid många detaljer i dessa och därmed är varje fall unikt.
Jag börjar med att skissera upp skillnaderna mellan projekt- och produktverksamhet. Med produkt menar jag något (kan vara en fysisk vara, en tjänst eller en kombination av dessa) som i väsentlig grad upprepas mer eller mindre likadant när det säljs till varje kund. Eller åtminstone finns det en betydande del som ständigt upprepas. Detta möjliggör att man genom ett systematiskt tillvägagångssätt (lean, six sigma osv.) kan eliminera variationer i produktionen.
Med projekt menar jag å andra sidan en process där en helhet byggs upp kring kundspecifika krav, och därmed skiljer sig projekten oundvikligen i någon mån från varandra. I dessa fall är identifiering och hantering av projektrisker ett sätt att hantera variationen mellan projekten. I Merus fall verkar det som att risker har sluppit igenom processen, åtminstone gällande det första projektet, och leveransen har försenats.
Varför anser jag då att dessa inte riktigt passar ihop under en gemensam ledning? Här måste jag göra en liten avgränsning: jag tror att problemet är hanterbart om dessa separeras i helt fristående affärsenheter (*). Men till själva saken: dessa verksamheters olika karaktär tar, beroende på situationen, ledningens uppmärksamhet, kapital eller personalresurser i anspråk, vilket skapar utmaningar för den del som blir utan. Till exempel binder misslyckanden i projekt både personal och kapital, vilket gör att man inte kan genomföra nödvändig produktutveckling för att bibehålla konkurrenskraften. Detta kan även fungera tvärtom, det vill säga när en produktserie med ett fel som kräver åtgärder hamnar på marknaden. Detta kräver ofta just projektliknande kompetens, vilket kan binda potentiellt enorma mängder resurser för att korrigera hela saken (jag har sett på nära håll några gånger hur komplicerat det kan bli när ett väsentligt fel upptäcks i en produktserie och produkterna finns i betydande mängder ute i världen – mycket dyrt och personalkrävande).
Dessutom koncentreras ledningen ofta till personer från den ena eller andra sidan, vilket gör att förståelsen för den andra sidan förblir bristfällig och därmed blir förmågan att leda helheten på bästa möjliga sätt lidande.
Därför är jag mycket intresserad av att höra hur Merus Power ser på skillnaden mellan dessa verksamheter och egentligen också vilken sida de själva upplever att de generellt sett befinner sig på? Även lösningar för elkvalitet (sähkönlaadunratkaisut) verkar vara starkt projektorienterade till sin karaktär (t.ex. leveranser kopplade till ljusbågsugnar). Å andra sidan verkar produkter till datacenter vara närmare en äkta produktverksamhet? Mycket handlar om hur risker hanteras i projekten och vilka delar man tar på eget ansvar och vilka man inte tar? Till exempel i dessa energilagerprojekt (batterileveranser), hur långt tar man byggrisker på eget ansvar eller lämnas dessa till kunden så att man själv bara sköter den elektrotekniska helhetsleveransen? Om man tvingas ta ett ansvar som ligger långt utanför ens kärnområde, innebär det samtidigt ett behov av att förvärva kompetens inom det området. Och även om vi talar om elektroteknik, så torde det vara mycket annorlunda att utföra installation och montering i fabrik jämfört med elinstallationer och kabeldragning på skiftande platser?
Generellt sett ur en investerares perspektiv värderas en stabil och förutsägbar verksamhet alltid högre, och i projektverksamhet krävs det ganska mycket för att nå dit. Även specialisering brukar vara mer värdefullt än ett bolag som bedriver en mycket blandad verksamhet.
Och som sagt, detta är mina egna erfarenheter och det finns många grånyanser däremellan. I Merus Powers fall, när jag lyssnade på Paulis intervju, dök det bara upp olika saker som kom upp till ytan när de utmaningar företaget upplevt diskuterades. Därför vore jag intresserad av att höra tankar framöver om hur företaget planerar att närma sig dessa utmaningar.
(*) det finns säkert andra sätt att hantera detta än att separera dem i helt självständiga affärsenheter. Detta känns bara på ett visst sätt som den enklaste lösningen. Jag tror att en mycket ärlig och självkritisk riskidentifiering, klassificering och kvantifiering, samt att fatta beslut enbart baserat på dessa, tillsammans med ledningens medvetna kompetenshantering, kan vara möjliga sätt att hantera detta. Människor (och i synnerhet ingenjörer – är civilingenjör (DI) själv) tenderar att vara mycket blinda för sina egna brister i kompetens. När detta kombineras med en förkärlek för att arbeta med personer som har liknande erfarenhet/bakgrund, hamnar man lätt i självbedrägeri.
Bra reflektioner och jag känner igen utmaningen, särskilt när det gäller projektverksamhet. Merus Power har visserligen internt olika personer som ansvarar för projektutveckling respektive produktförsäljning, vilket innebär att organisationen är uppdelad i olika ansvarsområden.
När man börjar dela upp verksamheten i två mycket olika affärsmodeller är det bra att komma ihåg att både projekt- och produktverksamheten baseras på samma kärnteknologi, som genom kombination kan skalas till lösningar av olika storlek. I liten skala A2-filter, i större skala STATCOM-enheter och i ännu större skala energilager – alla innehåller liknande aktiv filterteknologi. Förenklat kan man säga att ju större helhet man bygger av delarna, desto mer utmanande blir det för Merus Power och desto mer måste bolaget lära sig nya förmågor.
Ett energilager är en dyr helhet och skulle kräva en ansenlig skala för att man ska ha råd att hålla dessa för underhåll vid fabriken eller som reservenheter om något går sönder ute på fältet. Som @KohtiVapautta nämnde sker reparationer vanligtvis på plats genom att byta ut den felaktiga modulen. Jag ser fördelen med Merus Powers lösning specifikt i bättre underhållsvänlighet, då det är enklare att reservera utrymme i byggnaden för underhåll eller till och med förvara reservdelar på plats för snabb service.
Detta, och just på grund av detta, är detta fall annorlunda än det jag har erfarenhet av. I bästa fall, ur ett produktperspektiv, skulle ett stort projekt bara kunna vara att sätta ihop befintliga färdiga moduler. Nåväl, verkligheten är inte riktigt så enkel, men i princip skulle även det kunna vara ett sätt att närma sig denna problematik. Det vill säga, om Merus lyckas bygga upp ett lämpligt ekosystem för sig själva, skulle även genomförandet av energilagren kunna vara en välkontrollerad och lönsam verksamhet. Själv tror jag att ett sådant tillvägagångssätt till och med kan vara effektivare än en strikt vertikalt integrerad helhet.
Men jag är i alla fall intresserad av att höra hur Merus närmar sig dessa frågor och planerar att hantera dem mer framgångsrikt i framtiden. Jag tror verkligen att Merus produkt erbjuder en intressant bas för denna energilagringsmarknad. Men det vore också intressant att förstå detta bättre 
Edit: Och jag måste tillägga att den där intervjun och de tillhörande reflektionerna öppnade upp dessa utmaningar för mig på ett nytt sätt, och nu inbillar jag mig att jag återigen förstår lite bättre varför projekten är så svåra. I slutändan handlar det om människor och deras samarbete. Och ingenjörer är, med den traditionella utbildningsmodellen, inte de lättaste att få att samarbeta på ett effektivt sätt.
Som jag har förstått det håller lyckligtvis även ingenjörskåren på att förändras långsamt, och kanske är dessa utmaningar försvinnande folklore. Detta skulle vara till stor fördel för Merus Power och Helsingfors mer allmänt, eftersom vi har många ingenjörsdrivna verkstadsbolag.
Jag anser att Merus strategi och verksamhetsplan verkar bra ur ett projekt- och produktperspektiv: Produkt-, projekt- och digital kompetens i ordning först i Finland och därefter expansion till Norden.
Det första och ofta även det andra projektet är besvärligt, men det tredje projektet måste redan gå i mål smidigt. Vid korrigering av fel är det desto bättre ju närmare projektet befinner sig, så att all kompetens snabbt och enkelt kan fås på plats.
När man gör något nytt måste man, både på produkt- och projektsidan, vara beredd på fel och gärna flera och betydande fel. Här är det viktigt att företagskulturen tillåter att man berättar om fel eller risker för dessa för ledningen i ett så tidigt skede som möjligt. Ju senare ett fel konstateras, desto dyrare blir det att åtgärda.
Man skulle önska att detta informationsflöde även förmedlades utan dröjsmål till ägarna. Nu sjönk värdet med -20 % i samband med vinstvarningen, vilket enligt min mening indikerar att kommunikationskedjan inte fungerar perfekt. Men å andra sidan förväntar jag mig inte på First North-marknadsplatsen att ägaren är den part som i första hand måste informeras. Det viktigaste är att ledningen och de anställda vet vad som händer i företaget.
Jag ser att modularitet hjälper enormt vid korrigering av dessa fel samt vid leverans av projekt, så länge modulernas gränssnitt bara är färdigt och felfritt. Att lära sig av fel är också en väg att utveckla en topprodukt samt tillhörande projektverksamhet. Om man dessutom kunde få patent på detta skulle konkurrenssituationen förbättras ytterligare.
Själv accepterar jag att Merus bränner pengar på lärande. Marknaden befinner sig i en snabb skalfas och framtidens marknadsandelar fördelas nu. På projektsidan har Merus ett riktigt bra utgångsläge för att bli en ledande aktör i Finland. Expansion på projektsidan utomlands kommer säkert också att vara en utmaning i sig, men 99 % av marknaden finns där. Om Merus stannar i Finland kommer bolaget att bli uppslukat av någon större aktör.
Merus skulle kunna nöja sig med att bara vara en säljare av en bra produkt, men konkurrenterna verkar sälja helhetslösningar. En kund som vill ha ett batterilager vill också ha ett nyckelfärdigt paket. Att kombinera den egna utmärkta teknologin med förmågan att leverera projekt är enligt min mening just nyckeln till att låta detta företag växa till miljardklassen och skapa en unik position på marknaden.
Är det här lätt? Säkert inte.
Är det värt att försöka? Inom denna sektor sker förändringar en eller ett par gånger per århundrade. Om man inte hoppar på tåget nu får man vänta länge på nästa möjlighet till snabb tillväxt.
Om Merus inte siktar på miljardklassen och på att bli en världsledande aktör, då hoppar jag av det här tåget.
Merus har verkat i åratal på produktsidan globalt och även inom elkvalitetsprojekt; marknaden i Finland är inte tillräcklig. Inom energilagringsbranschen utanför Finland handlar det om vilken helhet som säljs och hur den styrs. På hemmamarknaden är dessa helhetsleveranser det enda alternativet och det är i praktiken likadant utomlands – köpare vill i regel inte bara ha teknik utan en färdig lösning.
Inom BESS-sektorn kommer priskonkurrensen helt säkert att hårdna, och det är riktigt svårt för en liten integratör att hänga med om batteritillverkarna ger sig in i leken, eftersom en stor del av kostnaderna består just av batterier.
Jag tror att flera batterileverantörer vill förbli renodlade batteriproducenter snarare än att ge sig in i projektverksamhet. Merus tydliga fördel i Finland är den inhemska prägeln, och jag ser även att filterlösningen eventuellt kan ha en egen teknisk fördel.
Merus största risk är att bli uppköpt av en annan aktör, men ur ägarens synvinkel är det inte nödvändigtvis något dåligt så länge det sker vid rätt tidpunkt och åtminstone inte för sent. Till exempel innebär utlandsexpansion stora risker där mycket pengar kan brännas – och då är man där och gräver i ägarnas fickor.
Konsolidering är i vilket fall som helst en säker händelse i det här spelet, och om 10 år finns det förmodligen max 5 aktörer på marknaden. Jag anser det inte vara särskilt troligt att Merus skulle vara en av dessa 5 aktörer, men jag ser det inte heller som omöjligt om allt går som smort. Ur ett ägarvärdesperspektiv bör Merus vara redo för konsolidering, men ändå försöka växa strategiskt och utnyttja sina egna styrkor.
Att erövra världen från Finland kräver enligt min mening unik teknologi som är svår att kopiera. För mig är det ännu inte helt tydligt om Merus har det, men det kan finnas i filtren och mjukvaran. Nord Pool-området är åtminstone en föregångare när det gäller elprissättning och förbrukningsflexibilitet, så som marknad erbjuder Nord Pool-området en ganska unik plattform för att utveckla teknologi. Fokus på medelstora batterilager och regional hantering av nätbalans kan vara precis rätt fokus.
Här kan det mycket väl finnas fler tråkiga överraskningar i sikte för investerare på kort sikt, med ett tidsperspektiv på ett år eller två. Även om man här förstår hur utmanande de första projekten är, så förstår marknaden det inte nödvändigtvis, och det är inte säkert att det redan är inprisat i aktien. Taaleris projekt är kraftigt försenat. Det egna kapitalet kan komma att brännas helt på fel och förseningsavgifter i de första batteriprojekten, och projekten är inte nödvändigtvis ens lönsamma. Jag skulle inte bli förvånad över till exempel en riktad nyemission vid något tillfälle.
Det kan nog finnas fler tråkiga överraskningar i sikte för investerare på kort sikt, inom ett år eller två. Även om man här förstår att de första projekten är utmanande, så förstår marknaden det inte nödvändigtvis, och det är inte säkert att det redan är inprisat i aktien.
Enligt min mening är Merus för närvarande ganska måttligt värderat i förhållande till hur bra produkter de har i sin portfölj på en växande marknad. Jag anser att de nuvarande värderingsmultiplarna kan jämföras med gamla aktörer som ABB eller GE, som har många gamla produkter för en krympande marknad i sina portföljer. Värderingsmultiplarna är till och med lägre än för dessa dinosaurier.
Merus drivs alltså åtminstone inte av någon hype. Volatilitet finns dock säkert med här, särskilt jämfört med de gamla aktörerna, och det är kritiskt viktigt att hantera utmaningarna i de pågående projekten.
Under september tog sig proffsinvesteraren Peter Friis in på topp 100-listan. Vad väcker det för tankar hos er?
I den här aktien har de hundra största ägarna ett innehav på 87 % av bolaget, och denna andel har smugit uppåt successivt. Det finns knappt några investeringsfonder med, och om en sådan skulle intressera sig för bolaget skulle det uppstå ett rejält uppåtpress i dagshandeln om de största ägarna fortsätter att behålla sina aktier (holda).
På Linkedin har jag också noterat att det återigen är rekryteringar på gång, och nu söker man en installationschef och en byggchef. Jag har själv förtroende för bolagets verksamhet, även om Taaleris projekt är försenat i förhållande till tidplanen. Bolagets personalstyrka har utökats i god takt och det kommer definitivt att börja synas på sista raden i framtiden.
Sådär ja, äntligen har ett stort projekt slutförts och energilagringsprojektet som genomförts för Taaleri har tagits i bruk under helgen.
Det skulle vara intressant att höra vad som orsakade förseningen. Det är ju en helt annan sak om det handlade om brist på tillgänglighet av någon komponent än om det handlar om ett problem med Merus egen produkt.
Här är Pauls kommentarer angående det senaste pressmeddelandet. 
Att expandera till större projekt med bredare ansvarsområden är en tillväxtmöjlighet för Merus Power, men bolaget måste kunna förbättra sin operativa effektivitet för framtida projekt. Färdigställandet av projektet som levererades till Taaleri Energia blev försenat i förhållande till den ursprungliga tidtabellen, men detta var redan känt och föranleder därför inga behov av prognosändringar.
Det handlar om svårigheter med design och implementering av en ny typ av projekt för företaget. Såvitt jag förstår har det inte varit problem med själva energilagringstekniken, utan med de omgivande strukturerna. Att korrigera designfelet och skaffa nya komponenter försenade också andra faser av projektet. Att upprepa liknande projekt kommer förhoppningsvis att bidra till att effektivisera implementeringen i framtiden.
Vad är det som sjunker från Meru? Ingen ny information har åtminstone kommit till min kännedom.
Undrar om det var bristen på nyheter som har varit mer av en dålig nyhet för den här kiosken. Nu har det blivit ett litet uppsving när de publicerade ett nytt lagerprojekt.
Merus på uppgång, nytt avtal värt 4 miljoner euro säkrat
Här är Pauls kommentarer om denna färska beställning.
Här försöker jag förstå vilken omsättningsintervall Merus har för år 2025. Kan någon uppskatta, åtminstone vägledande, hur värdefulla serviceavtalen är och vilken betydelse de har för omsättningen?
Merus har nu nya order värda 39,7 miljoner, enligt årsöversikten som publicerades den 22.8.2024, till vilket nya order mottagna efter översikten måste läggas till.
Jag antar att den rapporterade orderstocken inkluderar följande projekt:
Värdet på orderna och omsättningen baserat på dessa siffror borde överstiga 50 miljoner för år 2025. Inderes analytikers uppskattning för 2025 års omsättning är 39,2 miljoner.