Hej @Latela! Jag lovade i april att svara på frågor, och du tog den chansen. Tack för det! Mitt svar kommer med ett par månaders fördröjning, men å andra sidan har vi nu även Q3-siffrorna med. Samtidigt passar jag på att bemöta några andra frågor som ställts här på forumet.
Ländernas tillväxtsiffror och elimineringar
Från och med Q3 allokerar vi koncerninterna elimineringar till länderna, vilket innebär att landets tillväxtsiffra nu endast speglar externa kunder. Med det gamla beräkningssättet skulle Sverige ha vuxit cirka 4 och Finland cirka 1,5–2 procentenheter mer än vad som rapporterades under Q3, medan Baltikum motsvarande mindre. Finland låg alltså inte på noll, utan växte med drygt 5 %. Att det gränsöverskridande arbetet ökar är för mig ett “happy problem”: ju fler elimineringar, desto bättre.
Sverige
@TTTT och @Farseer efterlyste i juni handling bakom orden. Sverige växte med 20,6 % under Q3. Vändningen började när Victoria Swedjemark tillträdde som landschef i mars (och jag slutade som interim…). Tillväxten kommer från tre källor: befintliga kunder köper mer, affärerna inom LDaaS från början av året syns nu i omsättningen och under Q3 fick vi även nya kunder. Den svenska marknaden är 2,5–3 gånger så stor som den finska, så där fokuserar vi på tillväxt och rekryterar framtungt. Vi utropar oss inte till vinnare än, men riktningen har lyckligtvis vänt.
Varför matas LDaaS fortfarande?
Grisliknelsen var bra, även om jag inte riktigt håller med. Kunder inom juridiska avdelningstjänster och andra löpande tjänster stod för 62 % (67) av vår omsättning under H1, när deras separata uppdrag räknas in. LDaaS är alltså inget sidoprojekt vid sidan av det “riktiga pengaskapandet”. Det är en kundbas som en betydande del av även de separata uppdragen genereras från.
Ärligt talat minskade omsättningen för löpande tjänster med 11 % under H1, och deras andel av omsättningen var 41 % (46). Denna utveckling gick i fel riktning. Min tolkning är att löpande tjänster är sencykliska: kunderna skär först ner på återkommande kostnader och återgår till dem sist. Vi följer fyra ledande indikatorer, det vill säga nyförsäljning, tillväxt hos befintliga kunder, minskningar och churn. Under Q3 utvecklades alla fyra i rätt riktning. Nästa siffror publicerar vi i samband med bokslutet.
Vi rapporterar inte lönsamhet per tjänst. Vi prissätter löpande tjänster medvetet lägre än projektmarknaden, och värdet skapas genom långa kundrelationer. På @TTTT:s oro för lathet svarar jag så här: löpande tjänster får inte innebära att man sitter och väntar, och därför styrs mängden kundarbete per jurist nu mer noggrant än tidigare.
Varför är lönsamheten lägre än för jämförelsebolagen?
@Uppo-Nalle skrev om detta bättre än jag själv skulle kunna: advokatbyråers marginaler inkluderar delägarnas arbetsersättning, så siffrorna är inte direkt jämförbara. Jag vill dock inte gömma mig bakom det. Siffran för omsättning per jurist i Talouselämäs översikt över affärsjuridik visar att vi är klart mer prisvärda än den traditionella marknaden. En del av det är ett medvetet val, en del ineffektivitet.
Den största hävstången är enkel. Varje minut mer kundarbete för varje jurist under varje arbetsdag innebär cirka 100 000 euro i omsättning och nästan samma belopp till EBITDA. Arbetsdagarna behöver inte förlängas när vi eliminerar spilltid. Därför gör vi just det som du föreslog: målen är tydligare och vi följer upp dem mer noggrant. Internt talar vi om resan från en High Care-organisation till en High Care, High Performance-organisation. Under Q3 var justerad EBITDA 8,9 % (6,6), och Rule of 20-siffran för kvartalet var 17. Riktningen är rätt, men du har rätt i att man kan (och bör) förvänta sig mer av oss.
Image genom kundernas och medarbetarnas ögon
Kundernas NPS, som vi publicerade i Q3-rapporten, steg till 82 (68), och urvalet var betydligt större än tidigare. Personalens eNPS sjönk till 14 (17), och det är inget jag är stolt över. En del förklaras av kulturförändringen och nya system, men nästa eNPS-siffra måste vända åt andra hållet. Varför syns inte en god kundupplevelse mer i pengar? Som ung jurist hörde jag en erfaren advokat säga att det klagas alldeles för lite på våra fakturor. Detsamma gäller för oss.
Legora och AI
Legora är våra juristers främsta arbetsverktyg, och vi följer dagligen hur aktivt det används. Legora kannibaliserar inte på LDaaS, men AI förändrar vad som görs via den juridiska avdelningstjänsten. Vi hanterar allt färre rutinärenden med lägre mervärde. En del frågor, till exempel inom arbetsrätt, har redan flyttats till kundens egen AI. På andra håll uppstår ny efterfrågan: mängden AI-genererad dokumentation ökar, och någon måste ta ansvar för den. Den personen är ofta företagets egen bolagsjurist, som behöver allt mer hjälp. Tyngdpunkten flyttas alltså från rutiner till de områden där juristens omdöme och ansvarstagande verkligen behövs.
@TZ1 frågade i våras varför advokatbyråer inte öppnar upp sina data för kundens AI. Bra fråga. Alla har tillgång till samma språkmodeller, så det avgörande är kontexten. I en löpande kundrelation byggs denna upp under flera års tid. Utifrån det kan man bygga AI-assistenter, först som stöd för våra jurister och senare direkt för kunden.
Juniorer eller seniorer?
Vi rapporterar inte fördelningen av rekryteringar, men principen är tydlig: om vi slutar anställa juniorer finns det inga seniorer om tio år heller. Juniorens arbete förändras. Grävandet i arkiv minskar, och man får komma ut i kundarbetet tidigare.
Latela lovade att fortsätta plåga oss med dumma frågor. Jag hoppas att fler gör detsamma. Det finns inga dumma frågor, och bra frågor håller oss på tårna. Jag lovar också att det inte kommer att ta två månader till nästa svar. Ribban är nu lagd så lågt att jag garanterat kommer att ta mig över den. 