Hej @Latela! Jeg lovede i april at svare på spørgsmål, og du greb chancen. Tak for det! Mit svar kommer med et par måneders forsinkelse, men til gengæld er Q3-tallene nu også med. Samtidig forholder jeg mig til et par andre spørgsmål, der er blevet stillet her på forummet.
Landelige vækstrater og elimineringer
Fra og med Q3 allokerer vi koncerninterne elimineringer til de enkelte lande, så landets vækstrate nu udelukkende afspejler eksterne kunder. Med den gamle beregningsmetode ville Sverige i Q3 have vokset med ca. 4 og Finland med ca. 1,5-2 procentpoint mere end rapporteret, mens Baltikum tilsvarende ville have haft lavere vækst. Finland lå altså ikke på nul, men voksede med godt 5 %. Væksten i grænseoverskridende arbejde er for mig et “happy problem”: jo flere elimineringer, desto bedre.
Sverige
@TTTT og @Farseer efterlyste i juni handling bag ordene. Sverige voksede med 20,6 % i Q3. Vendingen startede, da Victoria Swedjemark tiltrådte som landechef i marts (og jeg stoppede som interim…). Væksten kommer fra tre kilder: eksisterende kunder køber mere, LDaaS-aftalerne fra starten af året slår nu igennem på omsætningen, og i Q3 fik vi også nye kunder. Det svenske marked er 2,5-3 gange så stort som det finske, så der satser vi på vækst og rekrutterer proaktivt på forhånd. Vi udråber os ikke som vindere endnu, men retningen er heldigvis vendt.
Hvorfor fodres der stadig med LDaaS?
Grisesammenligningen var god, selvom jeg er en smule uenig i den. Kunder inden for juridisk afdeling som en service (LDaaS) og andre faste ydelser stod i H1 for 62 % (67) af vores omsætning, når deres enkeltstående opgaver medregnes. LDaaS er altså ikke et sideprojekt ved siden af det at “tjene rigtige penge”. Det er en kundebase, hvorfra en betydelig del af de enkeltstående opgaver også udspringer.
Helt ærligt faldt omsætningen fra faste ydelser i H1 med 11 %, og deres andel af omsætningen udgjorde 41 % (46). Denne udvikling gik i den forkerte retning. Min tolkning er, at faste ydelser er cyklisk forsinkede: kunderne skærer først ned på tilbagevendende omkostninger og vender sidst tilbage til dem. Vi følger fire ledende indikatorer: nysalg, vækst i eksisterende kunderelationer, nedskaleringer og churn. I Q3 udviklede alle fire sig i den rigtige retning. De næste tal offentliggør vi i forbindelse med årsregnskabet.
Vi rapporterer ikke lønsomhed fordelt på ydelser. Vi prissætter bevidst faste ydelser mere fordelagtigt end projektmarkedet, og værdien opstår i det langvarige kundeforhold. Til @TTTT’s bekymring om dovenskab vil jeg svare således: en fast ydelse må ikke betyde passiv venten, og derfor styres mængden af klientarbejde pr. jurist nu mere præcist end tidligere.
Hvorfor er lønsomheden lavere end hos sammenlignelige virksomheder?
@Uppo-Nalle skrev bedre om dette, end jeg selv kunne have gjort: advokatfirmaers avancer inkluderer partnervederlag, så tallene er ikke direkte sammenlignelige. Jeg ønsker dog ikke at gemme mig bag det. Talouselämäs oversigt over erhvervsjura viser på nøgletallet omsætning pr. jurist, at vi er markant billigere end det traditionelle marked. En del af det er et bevidst valg, en del skyldes ineffektivitet.
Det største håndtag er enkelt. Hvert ekstra minuts klientarbejde for hver jurist på hver arbejdsdag betyder ca. 100.000 euro i omsætning og næsten det samme beløb på EBITDA. Arbejdsdagene behøver ikke at blive længere, når spildet elimineres. Derfor gør vi præcis det, du foreslog: målene er tydeligere, og vi følger dem tættere. Internt taler vi om en rejse fra en High Care-organisation til en High Care, High Performance-organisation. I Q3 var den justerede EBITDA 8,9 % (6,6), og Rule of 20-tallet var 17 i kvartalet. Retningen er rigtig, men du har ret i, at man kan (og bør) forvente mere af os.
Opfattelsen set med kunders og medarbejderes øjne
Kundernes NPS, som vi offentliggjorde i Q3-rapporten, steg til 82 (68), og stikprøven var markant større end tidligere. Medarbejdernes eNPS faldt til 14 (17), og det er jeg ikke stolt af. En del kan forklares med kulturændringer og nye systemer, men det næste eNPS-tal skal vende i den anden retning. Hvorfor udmønter en god kundeoplevelse sig ikke i flere penge? Som ung jurist hørte jeg en erfaren advokat sige, at der bliver klaget alt for lidt over vores regninger. Det samme gør sig gældende for os.
Legora og kunstig intelligens
Legora er vores juristers primære værktøj, og vi følger dagligt, hvor aktivt det anvendes. Legora udhuler ikke LDaaS, men kunstig intelligens ændrer, hvad der udføres via den juridiske afdelingstjeneste. Vi håndterer færre rutineopgaver med lav merværdi. En del af spørgsmålene, f.eks. inden for arbejdsret, er allerede flyttet over til kundens egen AI. Samtidig opstår der ny efterspørgsel: mængden af AI-genereret dokumentation vokser, og nogen skal påtage sig ansvaret for den. Den ‘nogen’ er ofte virksomhedens egen in-house jurist, som får brug for stadig mere hjælp. Fokus flytter sig altså fra rutiner til dér, hvor juristens dømmekraft og ansvar for alvor er påkrævet.
@TZ1 spurgte i foråret, hvorfor advokatfirmaer ikke åbner deres data for kundens AI. Godt spørgsmål. Alle har adgang til de samme sprogmodeller, så det afgørende er konteksten. I et fast kundeforhold opbygges den over flere år. På det fundament kan man bygge AI-assistenter – først til støtte for vores jurister og senere direkte for kunden.
Juniorer eller seniorer?
Vi rapporterer ikke fordelingen af rekrutteringer, men princippet er klart: hvis man holder op med at ansætte juniorer, er der heller ingen seniorer om ti år. Juniorernes arbejde ændrer sig. Der skal graves mindre i arkiverne, og man kommer hurtigere ud i direkte klientarbejde.
Latela lovede at drille med flere dumme spørgsmål. Jeg håber, at andre gør det samme. Der findes ingen dumme spørgsmål, og gode spørgsmål holder os skarpe. Jeg lover også, at der ikke går to måneder inden næste svar. Baren er nu sat så lavt, at jeg helt sikkert kommer over den. 