Baserat på siffrorna ser det troligen ut så, ja. Det vore förstås mer logiskt om de låg före EBIT. Å andra sidan spelar det ingen större roll, eftersom det är nettoresultatet som räknas. Om dessa hyresförpliktelser låg före EBIT, skulle Sverige ha varit EBIT-negativt redan förra året. Nettoresultatet ligger i vilket fall som helst kraftigt på minus hur man än räknar, och att det korrigeras är det som är avgörande för detta case. Vi hoppas på en vändning
3 gillningar
Finns det någon utredning eller kvalificerad gissning om varför Dollarstore tappar kunder? Inte köpte väl Tokmanni medvetet ett företag som krymper?
1 gillning
Jag förvånas över att saken alltid betraktas ur Tokmannis perspektiv, och att ingen någonsin funderar över säljarnas motiv. Hur ofta säljer svenskar av lönsamma och växande företag?
Den bästa indikatorn på Dollarstores tillbakagång är just det faktum att ägarna ville sälja. Tokmannis uppgift var att leverera någon form av indikation på en vändning, men något sådant har inte synts till, liksom inte heller några tecken på att en sådan skulle vara på väg.
Var det inte just vid den bolagsstämman som @NukkeNukuttaja agerade “gerilla” och specifikt grävde fram en kommentar från ledningen om att Dollarstores produkters bristande kvalitet kom som en liten överraskning? Efter det rapporterade hen om det här på forumet, vilket var otroligt användbar undersökande forumjournalistik för den som orkade läsa igenom en lite längre text. Där fanns ju den saknade pusselbiten som förklarade både det höga priset, konceptrenoveringen och kundtappet. Det skingrade en hel del av dimman kring bolaget.
3 gillningar
Början av det här året var minst sagt intressant. Kanske hinner jag skriva en mer djupgående analys under helgen, men här kommer de första reflektionerna (utan djupare analys & strukturering) så här färskt direkt efter rundan i löpspåret och efter att ha lyssnat på webcasten.
1. Dollarstores krisdjup – ojsan…oj…???
Kortfattat: Den svenska konsumenten är i form. Man måste verkligen göra fel saker och göra dem dåligt för att inte lyckas på den marknaden. Hur lyckas de andra när Dollarstores kundströmmar är -7,4 % (organiskt)? På samma marknad presterar konkurrenter som exempelvis Clas Ohlson +8 % organisk tillväxt?!? Och Rusta +9 % tillväxt!?! Noterbart är också att exempelvis båda konkurrenterna samtidigt förbättrade sin marginal. Tillväxten köptes alltså inte med “rabattkampanjer” (som Tokmanni i Finland) och det visar att konkurrenterna har ett genuint och betydligt starkare koncept som garanterar både prismakt och tillväxt samtidigt. (Och ja: jämförelseperioderna matchar bara delvis, men det ger ändå tillräcklig fingervisning).
I Tokmannis och Rautianens egen analys lyfts (uppenbarligen som enda) huvudorsak fram som “utrensning av billiga produkter med tveksam kvalitet ur sortimentet”. Därför har jag en enligt mig relevant fråga till Sampo Päällysaho när han för första gången diskuterar med journalister i Kauppalehti och med analytiker i webcasten.
Vilken intressent anser du att man bör prioritera baserat på resultaten:
A) Åsikten hos huvudkontoret i Mäntsälä, det vill säga Tokmannis inköpsorganisation, som anser att den “gamla inköpsorganisationens” sortiment och inköp är billiga och av “tveksam kvalitet”?
B) Åsikten hos kunderna på den svenska marknaden gällande pris-kvalitetsförhållandet på Dollarstores billigaste produkter?
Vad anser förresten andra ägare och forummedlemmar om saken? Vill du vara lycklig (Dollarstores kundantal växer i Sverige enligt marknadens genomsnitt) eller ha rätt (man kan alltid lita på Tokmannis ansvarsfullhet, men som en följd av det stiger priserna)?
Intressanta historiska referenser inom konsumentsegmentet: JC Penney, New Coke, Sears, GAP, Bud Light…
2. Till vilket pris kan SPAR-tillväxten produceras?
Ledningen och den nuvarande styrelsen har starkt stött den strategiska inriktningen där man vill öka SPAR-tillväxten och dagligvaruhandelns relativa andel. Mina ursäkter till de analytiker jag uppskattar (Inderes, OP, Carnegie, Nordea etc…). Jag försökte fundera på varför man inte vill förstå frågor relaterade till detta ämne mer i detalj? Ingen ställer preciserande eller utmanande frågor om Tokmannis viktigaste strategiska förändringsinitiativ på medellång och lång sikt. Förenklat: Rautiainen har två gånger konstaterat att “SPAR-piloter resulterar i fina double digit growth”-resultat och därför vill vi accelerera tillväxten i denna riktning!
SPAR-FAKTA:
- När en Tokmanni-butik konverteras till en SPAR-mataffär uppnås “double digit growth”.
ÖPPNA SPAR-FRÅGOR:
- Är “double digit growth” närmare 10 % tillväxt, eller 20 % tillväxt eller till och med över 30 % tillväxt?
- Hur mycket har SPAR-butikens kostnader ökat i snitt vid förändringen? Har man varit tvungen att öka personalstyrkan för hyllpåfyllning, servicediskar eller kassor – om ja, med hur många procent? Hur mycket har svinnet ökat?
- Har butikens operativa kostnader ökat vid SPAR-konverteringen? El, städning, avfallshantering osv… Om de har det, hur mycket?
- Hur mycket investeringar uppskattar ni att en genomsnittlig SPAR-konvertering kräver?
- Från vilken konkurrent (S-gruppen, Kesko eller Lidl) har ni tagit kunder och marknadsandelar? Finlands befolkningstillväxt torde inte vara den mest betydande drivkraften för tillväxt inom dagligvaruhandeln, så tillväxten byggs huvudsakligen genom att “stjäla” från konkurrenter. Tror Tokmannis ledning att lönsam tillväxt kommer genom att “stjäla” jämnt från alla konkurrenter (man slåss mot alla) eller genom att fokusera på någon specifik konkurrent? Om tillväxten söks från alla, varför? Om ledningen anser att tillväxten söks från exempelvis en viss konkurrent, vad är då Tokmannis konkurrensfördel jämfört med just den konkurrenten? Keskos “kvalitet och lokalitet”, S-gruppens “ägarskap” eller Lidls “pris”?
- Vilka är enligt ledningens analys Tokmanni SPAR:s viktigaste kundsegment som man fokuserar på gällande exempelvis marknadsföring och kundupplevelse? Den tillfälliga köparen av en grästrimmer som samtidigt köper bröd till nästa morgon? Eller familjen som koncentrerar alla vardagliga matinköp till den nya konkurrenten av orsak X (närmare, billigare, mer inspirerande butiksupplevelse)?
Sett ur en ägares perspektiv har vi hört skrämmande lite om vad Tokmanni har lärt sig av SPAR-konceptförändringarna! För tillfället anser jag inte att Tokmannis ledning och styrelse förtjänar den bästa valideringen av kompetens när det gäller att leda konceptförändringar inom handeln. Ja, en åsikt. Men med motiveringen i Dollarstore-konceptets facit och fakta kring förståelse och förmåga gällande konceptförändringar.
A) Det är lätt att utveckla ett fungerande handelskoncept. B) Det är betydligt svårare att skapa ett nytt fungerande koncept. C) Det är extremt utmanande att slå ihop två olika handelskoncept till något ännu bättre ur kundens perspektiv. Skulle inte en sammanslagning av Pepsi och Coca-Cola vara en jackpot enligt alla kunder – det bästa av båda världar!?!?
Är detta verkligen den riktning som främjar Tokmannis ägares intresse på medellång och lång sikt, och om så är fallet, vad är den förståelse som odlats fram genom piloterna som stöder denna strategiska förändring? Missförstå mig inte. Givetvis anser jag att ledningen och styrelsen ska vilja testa nya sätt att växa och förbättra lönsamheten. Det är ju precis det arbete de är anställda för att göra.
Den största frågan i SPAR-strategin är lönsamhet, inte tillväxt. Grocery ökar försäljningen, men kan samtidigt försvaga marginalen och höja kostnadsstrukturen avsevärt genom kylkedjan, svinn, arbetskraft och logistik. För tillfället förblir det helt oklart om EBIT per butik genuint förbättras eller om man köper tillväxt med sämre avkastning. Jag skulle till och med säga att det är extremt lätt att “prove me wrong” vid nästa resultatsamtal genom att lägga fakta på bordet.
3. Dollarstores expansion & kannibalisering
Jag hoppas att jag inte blir fackad på forumet som enbart en förespråkare av kannibalisering. Jag vet och inser att konkurrens och att vinna marknadsandelar på konsumentmarknaden alltid är mycket komplicerat och utmanande. En verklighet där många aktörers (konkurrenters) samtidiga åtgärder påverkar konsumenternas och massornas beslut. Men jag är lite förvånad över hur detta inom handelsbranschen allmänt kända och även vetenskapligt studerade faktum av någon anledning inte vill lyftas fram/diskuteras öppet. Kannibalisering är inte den enda faktorn som påverkar handelns framgång. Men den är (vetenskapligt) bevisat verklig.
Dollarstores tillväxt & expansion av butiksnätverket
Medianavstånd för nya Dollarstore-butiker till närmaste Dollarstore-butik årligen (källa: GPT 5.5.):
2020 – 90 km
2021 – 60 km
2022 – 45 km
2023 – 30 km
2024 – 11 km
2025 – 14 km
2026 – 12 km
Det vore mycket intressant att veta från Rautiainen vad som är en genomsnittlig Dollarstore-butiks catchment-area (upptagningsområde). Snabbt räknat är nämligen Pearson-korrelationen mellan en ny butiks medianavstånd och nästa års LfL-tillväxt r=0,93.
Grundfakta om Pearson-korrelation för dem som är nya inför ämnet:
| Värde | Tolkning |
|---|---|
| +1,0 | Perfekt positivt samband |
| +0,7 → +0,9 | Mycket starkt positivt samband |
| +0,4 → +0,7 | Måttligt samband |
| 0 | Inget linjärt samband |
| -0,7 → -0,9 | Mycket starkt negativt samband |
| -1,0 | Perfekt negativt samband |
| Tolkning: En del av de gamla kunderna flyttar till nya butiker och därmed ökar försäljningen, men comp-growth mattas av, lagret (inventory) växer och EBIT/butik försvagas. |
Kannibalisering, dess logik och relaterad forskning har jag öppnat upp lite mer i den här andra tråden:
- Allmänt om butikskannibalisering och comp growth: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1820 käyttäjältä peruspiensijoittaja
- Lite relaterad forskning och data: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1825 käyttäjältä peruspiensijoittaja
- Case-exempel på effekterna för en enskild stad: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1831 käyttäjältä peruspiensijoittaja
Tänk om Dollarstores problem = utmaningarna med LfL-kundantalet på medellång sikt, inte ENBART handlar om att ta bort produkter med “kvalitativt tveksamma” lägsta prispunkter ur sortimentet? Tänk om det handlar om en felaktig tillväxtstrategi som Tokmannis ledning inte har:
A) förstått
B) velat redovisa för ägarna (varför LfL-tillväxten är en utmaning)
PS. Kan någon forummedlem förklara för mig varför tillväxten inom Private Label inte syns som en starkare marginal. PL-andelen steg från 23,5 % → 26,9 % på ett par år, men Tokmannis marginal sjönk från 33,8 % → 33,1 %. Detta väcker frågan om lågprisprogrammet och ökningen i dagligvarumixen (grocery-mix) äter upp hela private label-fördelen. Vad är den verkliga potentialen att generera lönsamhet i framtiden? Vilka är de verifierade strategiska resultaten av att öka PL-andelen i nuvarande situation? (Jag förstår att det finns enkla och betydande fördelar på nivåerna 0–20 %, men hur är det när PL-andelen ökas från 25 % och uppåt? Var ligger handelns verkliga “sweet spot” ur en investerares perspektiv?)
6 gillningar
Själv vill jag att hållbarhetsperspektivet börjar lyftas fram allt mer även inom lågprisbranschen, även om det inte skulle vara en vinnande strategi rent försäljningsmässigt. Trots det anser jag att Dollarstores usla prestation handlar om något annat än att man kanske inte längre säljer varor av lika låg kvalitet som tidigare.
Jag ser också att Kina är en tickande bomb vars explosionstidpunkt vi inte känner till, och på lång sikt måste kvalitetskraven på konsumentprodukter skärpas, bland annat på grund av nödvändigheten att begränsa ökningen i förbrukningen av naturresurser.
Inom hållbarhet är Tokmanni tyvärr ingen föregångare, men jag tycker ändå att det är bra att uppfattningen om lågprisbutikernas produktkvalitet idag inte längre är densamma som på till exempel 1980-talet. Och förhoppningsvis är den inte densamma på 2040-talet som på 2020-talet.
Dollarstores konceptförändring verkar vettig på lång sikt. Men hur vettigt var det egentligen att köpa en butikskedja till ett högt pris om den måste sprängas och byggas om från grunden. Vad var det man slutligen betalade för? Och hur ska konsumenter, som under decennier byggt upp en bild av Dollarstores utbud och kvalitet, på ett ögonblick lära sig att ändra sin uppfattning om bolaget?
5 gillningar
Jag antar att marginalerna äts upp just av försäljningen av dessa extremt billiga kampanjprodukter samt kampanjer av typen “Finlands billigaste”. VD:n nämnde nog också dessa och konstaterade att det är viktigt att påminna konsumenten om att man faktiskt kan få tag på billiga varor här. Detta har jag dock själv varit lite orolig för, då man inte kan lära konsumenten att ständigt köpa produkter utan marginal eller med mycket låga marginaler – det är inte en särskilt hållbar affärsverksamhet på lång sikt.
En annan betydande faktor till de släpande marginalerna är säkerhet den växande försäljningen inom livsmedel. Där är marginalerna mycket små, särskilt om och när man konkurrerar med de stora dagligvarukedjorna. Jag ser det dock som en positiv aspekt som bidrar till tillväxtpotential att dagligvarornas andel av den totala försäljningen inte har ökat, trots att antalet kunder stigit (+5,2 %). Detta tyder på att kunderna, i samband med de livsmedelsinköp som syns i de ökade kundströmmarna, även plockar på sig varor från non-food-sortimentet.
Detta är enligt min mening en central tillväxtdrivare och en särskiljande faktor i förhållande till konkurrenterna. Det är mer sällan man till exempel på Prisma eller Citymarket i större utsträckning söker efter sällanköpsvaror i samband med matinköpen, men på Tokmanni känns kombinationsköp betydligt mer naturligt.
7 gillningar