Baseret på tallene ser det sandsynligvis sådan ud, ja. Det ville selvfølgelig være mere logisk, hvis de lå før EBIT. På den anden side har det ikke den store betydning, da det er nettoresultatet, der tæller. Hvis disse leasingforpligtelser lå før EBIT, ville Sverige allerede have været EBIT-negativ sidste år. Nettoresultatet er under alle omstændigheder i kraftigt minus, uanset hvordan man regner det ud, og det er genopretningen af det, der er det afgørende for denne case. Lad os håbe på en vending
3 Synes om
Findes der nogen redegørelse eller et kvalificeret gæt på, hvorfor Dollarstore mister kunder? Tokmanni har vel ikke bevidst købt en virksomhed, der er i tilbagegang?
1 Synes om
Jeg undrer mig over, at sagen altid bliver læst fra Tokmannis perspektiv, og at ingen nogensinde overvejer sælgernes motiv. Hvor ofte sælger svenskere rentable virksomheder i vækst fra?
Den bedste indikator for Dollarstores tilbagegang er netop det faktum, at ejerne ønskede at sælge. Tokmannis opgave var at levere tegn på en vending (turnaround), men intet sådant er set, og der er heller ingen tegn på, at det skulle være på vej.
Var det ikke netop på den generalforsamling, at @NukkeNukuttaja agerede “guerilla-investor” og specifikt fiskede en kommentar ud af ledelsen om, at Dollarstores produkters lave kvalitet kom som lidt af en overraskelse? Efterfølgende rapporterede vedkommende om det her på forummet, hvilket var rystende nyttig undersøgende forum-journalistik, hvis man bare orkede at læse den lidt længere tekst i sin helhed. Dér var den manglende brik i puslespillet, som forklarede både den høje pris, konceptrenoveringen og kundeflugten. Det fjernede en hel del af tågen omkring selskabet.
5 Synes om
Starten på dette år var ret interessant. Måske får jeg tid i løbet af weekenden til at skrive en dybere analyse. Men lad os starte med de første refleksioner (uden dybere analyse & strukturering) her helt friskt efter en løbetur og efter at have lyttet til webcastinget.
1. Dybden af Dollarstores nød - puha…puha..???
Kort sagt: Den svenske forbruger er i topform. Man skal virkelig gøre de forkerte ting og gøre dem dårligt for ikke at klare sig i det marked. Hvordan klarer de andre sig, når Dollarstores kundetal er -7,4% (organisk)? I det samme marked præsterer konkurrenter som f.eks. Clas Ohlson en organisk vækst på +8%?!? Og Rusta +9% vækst!?! Bemærkelsesværdigt er det også, at f.eks. begge konkurrenter samtidig forbedrede deres avance. Væksten blev altså ikke købt med “rabatkampagner” (som Tokmanni i Finland), og det fortæller, at konkurrenterne har et reelt og betydeligt stærkere koncept, der sikrer prissætningskraft og vækst på samme tid. (Og ja: sammenligningsperioderne overlapper kun delvist, men det giver stadig tilstrækkelig retning).
I Tokmannis og Rautiaisens egen analyse fremhæves “fjernelse af lavprisprodukter med tvivlsom kvalitet fra sortimentet” som (tilsyneladende) den eneste hovedårsag til dette. Derfor har jeg et relevant spørgsmål til Sampo Päällysaho, når han for første gang taler med journalister i Kauppalehti og med analytikere i webcastet.
Hvilken interessent bør man efter din mening prioritere baseret på resultaterne:
A) Mäntsälä-hovedkontorets, dvs. Tokmannis indkøbsorganisations mening, som mener at “den gamle indkøbsorganisations” sortiment og indkøb er billige og af tvivlsom kvalitet"?
B) Det svenske markeds kunders mening om pris/kvalitetsforholdet på Dollarstores billigste produkter?
Hvad mener I andre ejere og forumdeltagere i øvrigt om sagen? Vil du være lykkelig (Dollarstores kundetal vokser i Sverige i overensstemmelse med markedsgennemsnittet) eller have ret (du kan altid stole på Tokmannis ansvarlighed, men som følge heraf stiger priserne)?
Interessante historiske referencer fra forbrugersegmentet: JC Penneys, New Coke, Sears, GAP, Bud Light…
2. Til hvilken pris kan SPAR-væksten produceres?
Ledelsen og den nuværende bestyrelse har tæt støttet den strategiske retning, hvor man ønsker at øge SPAR-væksten og dagligvarehandlens relative andel. Beklager, mine kære analytikere (Inderes, OP, Carnegie, Nordea etc…). Jeg forsøgte at overveje, hvorfor man ikke ønsker at forstå spørgsmål relateret til dette emne mere præcist? Ingen stiller uddybende eller udfordrende spørgsmål til Tokmannis vigtigste strategiske forandringsinitiativ på mellemlang og lang sigt. Forenklet sagt: Rautiainen har to gange konstateret, at “SPAR-piloterne ender flot med double digit growth” resultater, og derfor ønsker vi at accelerere væksten i denne retning!
SPAR-FAKTA:
- Når en Tokmanni-butik omdannes til en SPAR-dagligvarebutik, opnås “double digit growth”
ÅBNE SPAR-SPØRGSMÅL:
- Er “double digit growth” tættere på 10% vækst, 20% vækst eller endda over 30% vækst?
- Hvor meget er SPAR-butikkens omkostninger i gennemsnit steget ved omdannelsen? Har man været nødt til at øge personalet til opfyldning, betjente diske eller kasser – hvis ja, med hvor mange procent? Hvor meget er svindet øget?
- Er butikkens operationelle omkostninger steget ved SPAR-omdannelsen? El, rengøring, affaldshåndtering osv… Hvis ja, hvor meget?
- Hvor meget vurderer I, at en gennemsnitlig SPAR-omdannelse kræver i investeringer?
- Fra hvilken konkurrent (Osuuskauppa, Kesko eller Lidl) har I taget kunder og markedsandele? Finlands befolkningstilvækst er næppe den væsentligste driver for vækst i dagligvarehandlen, så væksten må primært bygges ved at “stjæle” fra konkurrenter. Tror Tokmannis ledelse på, at lønsom vækst kommer ved at “stjæle” jævnt fra alle konkurrenter (vi kæmper mod alle), eller ved specifikt at fokusere på én konkurrent? Hvis væksten søges hos alle, hvorfor så det? Hvis ledelsen mener, at væksten f.eks. søges hos en bestemt konkurrent, hvad er så Tokmannis konkurrencefordel i forhold til netop denne konkurrent? Keskos “kvalitet og lokalforankring”, Osuuskauppas “ejerskab” eller Lidls “pris”?
- Hvilke er ifølge ledelsens analyse Tokmanni SPAR’s vigtigste kundesegmenter, som der fokuseres på i f.eks. markedsføring og kundeoplevelse? Den lejlighedsvise køber af en græstrimmer, som samtidig køber brød til næste morgen? Eller familien, der koncentrerer alle hverdagens indkøb hos den nye konkurrent af årsag X (tættere på, billigere, mere inspirerende butiksoplevelse)?
Set fra en ejers perspektiv har vi hørt skræmmende lidt om, hvad Tokmanni har lært af SPAR-konceptændringerne! I øjeblikket mener jeg ikke, at Tokmannis ledelse og bestyrelse fortjener den bedste validering af deres kompetence inden for ledelse af konceptændringer i detailhandlen. Ja, det er en holdning. Men med Dollarstore-konceptets resultater og fakta om forståelse og evne til konceptændringer som begrundelse.
A) Det er nemt at udvikle et fungerende butikskoncept. B) Det er betydeligt sværere at skabe et nyt fungerende koncept. C) Det er ekstremt udfordrende at kombinere 2 forskellige butikskoncepter til noget endnu bedre set fra kundens perspektiv. Ville kombinationen af Pepsi og Coca-Cola ikke være en jackpot i alle kunders øjne – de bedste sider fra begge!?!?
Er dette virkelig den retning, der fremmer Tokmanni-ejernes interesser på mellemlang og lang sigt, og hvis det er tilfældet, hvad er så den forståelse, der er opbygget gennem piloterne, som støtter denne strategiske ændring? Misforstå mig ikke. Selvfølgelig mener jeg, at ledelsen og bestyrelsen skal teste nye måder at vokse på og forbedre lønsomheden. Det er jo netop det arbejde, de er ansat til at udføre for at udvikle forretningen.
Det største spørgsmål i SPAR-strategien er lønsomhed, ikke vækst. Dagligvarer (Grocery) øger salget, men kan samtidig svække marginen og øge omkostningsstrukturen betydeligt gennem kølekæde, svind, arbejdskraft og logistik. I øjeblikket forbliver det fuldstændig uklart, om EBIT pr. butik reelt forbedres, eller om væksten købes med et svagere afkast. Jeg vil ligefrem sige, at det er ekstremt nemt at “prove me wrong” ved det næste regnskabsopkald ved at lægge fakta på bordet.
3. Dollarstores ekspansion & kannibalisering
Jeg håber ikke, at jeg kører fast i forummet som værende kun for “kannibaliserings-tilhængere”. Jeg ved og anerkender, at konkurrence og det at vinde markedsandele på forbrugermarkedet altid er meget komplekst og udfordrende. En virkelighed, hvor mange aktørers (konkurrenters) samtidige handlinger påvirker forbrugernes og massernes beslutninger. Men jeg er lidt overrasket over, hvordan dette generelt kendte og videnskabeligt undersøgte faktum i detailbranchen af en eller anden grund ikke ønskes fremhævet/diskuteret åbent. Kannibalisering er ikke den eneste faktor, der påvirker succes i detailhandlen. Men den er (videnskabeligt) bevist reel.
Dollarstore vækst & udvidelse af butiksnetværket
Medianafstanden for nye Dollarstore-butikker til den nærmeste Dollarstore-butik årligt (kilde: GPT 5.5.)
2020 - 90 km
2021 - 60 km
2022 - 45 km
2023 - 30 km
2024 - 11 km
2025 - 14 km
2026 - 12 km
Det ville være meget interessant at vide fra Rautiainen, hvad catchmnet-area (oplandsområdet) er for en gennemsnitlig Dollarstore-butik. Hurtigt udregnet er Pearson-korrelationen for en ny butiks medianafstand til det følgende års LfL-vækst nemlig r=0,93.
Grundlæggende fakta om Pearson-korrelation for dem, som emnet er nyt for:
| Værdi | Fortolkning |
|---|---|
| +1,0 | Perfekt positiv sammenhæng |
| +0,7 → +0,9 | Meget stærk positiv sammenhæng |
| +0,4 → +0,7 | Moderat sammenhæng |
| 0 | Ingen lineær sammenhæng |
| -0,7 → -0,9 | Meget stærk negativ sammenhæng |
| -1,0 | Perfekt negativ sammenhæng |
| Fortolkning: En del af de eksisterende kunder flytter til de nye butikker, og dermed stiger omsætningen, men comp-growth (sammenlignelig vækst) aftager, lagerbeholdningen (inventory) vokser, og EBIT/store svækkes. |
Jeg har uddybet kannibalisering, dens logik og relateret forskning i denne anden tråd:
- Generelt om butikskannibalisering og comp-growth: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1820 käyttäjältä peruspiensijoittaja
- Lidt relateret forskning og data: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1825 käyttäjältä peruspiensijoittaja
- Case-eksempel på effekterne for én by: Puuilo - Halpakauppakentän uusin peluri - #1831 käyttäjältä peruspiensijoittaja
Hvad nu hvis problemerne i Dollarstore = udfordringerne med LfL-kundestrømmen på mellemlangt sigt ikke KUN handler om fjernelse af produkter med de laveste prispunkter af “kvalitetsmæssig tvivlsom karakter”? Hvad nu hvis der er tale om en forkert vækststrategi, som Tokmannis ledelse ikke har:
A) forstået
B) ønsket at forklare ejerne (hvorfor LfL-væksten er en udfordring)
PS. Er der et forummedlem, der kan forklare mig, hvorfor væksten i Private Label ikke afspejles i en stærkere margen? PL-andelen steg fra 23,5 % → 26,9 % på et par år, men Tokmannis margen faldt fra 33,8 % → 33,1 %. Dette rejser spørgsmålet om, hvorvidt lavprisprogrammet og væksten i grocery-mix (dagligvarer) æder hele gevinsten fra private label. Hvad er det reelle potentiale for at skabe lønsomhed fremover? Hvad er de dokumenterede strategiske resultater af at øge PL-andelen i den nuværende situation? (Jeg forstår, at der er nemme og betydelige gevinster på niveauerne 0 % - 20 %, men hvad sker der, når PL-andelen øges fra 25 % og opefter? Hvor er detailhandlens reelle “sweet spot” set fra en investors perspektiv?)
9 Synes om
Personligt ønsker jeg, at bæredygtighedsaspektet begynder at blive bragt endnu mere ind i lavprisbranchen, selvom det ikke nødvendigvis er en vinderstrategi rent salgsmæssigt. Alligevel mener jeg, at Dollarstores dårlige resultater handler om andet end blot det faktum, at man måske ikke længere sælger varer af så lav kvalitet som før.
Jeg ser også Kina som en tikkende bombe, hvis eksplosionstidspunkt vi ikke kender, og på lang sigt er stramninger af kvalitetskravene til forbrugerprodukter uundgåelige, blandt andet på grund af nødvendigheden af at begrænse væksten i forbruget af naturressourcer.
Inden for ansvarlighed er Tokmanni desværre ikke nogen frontløber, men jeg synes stadig, det er positivt, at opfattelsen af produktkvaliteten i lavprisbutikker ikke længere er den samme som i for eksempel 1980’erne. Og forhåbentlig er den ikke den samme i 2040’erne som i 2020’erne.
Dollarstores konceptændring virker fornuftig på lang sigt. Men hvor fornuftigt var det egentlig at købe en butikskæde til en høj pris, hvis den skal sprænges i stykker og genopbygges helt fra fundamentet? Hvad betalte man i sidste ende for? Og hvordan skal forbrugere, der gennem årtier har opbygget et billede af Dollarstores udvalg og kvalitet, pludselig lære at ændre deres opfattelse af selskabet?
6 Synes om
Jeg formoder, at dækningsbidraget bliver ædt op af netop salget af disse ekstremt billige kampagnevarer samt “Finlands billigste”-type kampagner. Den administrerende direktør nævnte vist også disse og konstaterede, at det er vigtigt at minde forbrugeren om, at man her faktisk kan få rigtig billige varer. Dette har jeg dog selv været en smule bekymret for, da man jo ikke kan vænne forbrugeren til altid at købe varer uden dækningsbidrag eller med meget lave avancer – det er ikke en særlig bæredygtig forretning på lang sigt.
En anden væsentlig faktor for de haltede avancer er helt sikkert det voksende salg inden for fødevarer. Her er marginalerne meget små, især når der konkurreres med de store dagligvarekæder. Jeg ser det dog som et positivt tegn med vækstpotentiale, at dagligvarernes andel af det samlede salg ikke er vokset, på trods af at kundetilstrømningen er steget (+5,2 %). Dette tyder på, at der i forbindelse med dagligvareindkøbene, som ses i væksten af kundetallet, også ryger non-food varer med i kurven.
Dette er efter min mening en central vækstdriver og en differentierende faktor i forhold til konkurrenterne. Det er sjældnere, at man for eksempel i Prisma eller Citymarket foretager bredere indkøb af non-food varer i forbindelse med en madindkøbstur, men hos Tokmanni er kombinationskøb tydeligvis mere naturligt.
8 Synes om