186. Jarmo Pekkarinen DEL 1/2
(Dette kunne ikke være i én besked, så interviewet er i to dele - jeg ramte tegnegrænse. 
)
Jeg fik den meget omtalte adm. direktør for LapWall, Jarmo Pekkarinen, med i et interview. Han er en hårdtarbejdende og fremadbrusende fyr, som især er blevet rost for sine evner inden for investorrelationer – og efter min mening er de også i topklasse.
Jarmo virker til at tro på sit selskab, da han fortæller modigt og åbent om det her og andre steder. Han har jo f.eks. også inviteret folk til sin fabrik – det er netop denne form for prisværdig moderne investorkommunikation.
Man kan jo altid bare lave en kort børs- eller reklamemeddelelse og vente på, at Kauppalehti ringer, eller arrangere et dyrt arrangement for nogle få dusin. Men på den anden side kan man ud over disse også opbygge et godt omdømme for sit selskab gratis: ved at fortælle om det på Jarmos vis, f.eks. her på forummet, på en omfattende, tålmodig og folkelig måde, og på den måde betjener man samtidig både begyndende privatinvestorer og mere velhavende og professionelle aktører.
Man kan mærke en ægte brændende passion for det, han laver, og et stærkt engagement i sit selskab, hvilket vækker tillid til både ham og frem for alt LapWall.
1. Fortæl med 50 ord, hvem du er.
Jeg er iværksætter, investor samt stifter og adm. direktør for LapWall Oyj. Jeg har opbygget selskabet langsigtet siden 2011 mod at blive et ægte industrielt produktionsselskab. Jeg interesserer mig især for, hvorfor nogle virksomheder lykkes, og andre ikke gør. Jeg tror på løbende udvikling, langsigtet ejerskab, stærk ledelse og praktisk handling.
2. Nævn tre ting, de færreste ved om dig i offentligheden.
1. Jeg startede med at være iværksætter allerede som folkeskoleelev med løgplantning og fremstilling af snerydningspæle.
2. Jeg har dyrket rallykørsel, kørt Arctic Lapland Rally fire gang og gennemført tre gange.
3. Om vinteren tager jeg ofte på arbejde på skovski over søen.
3. Hvilke interesser og hobbyer har du ud over at investere?
Motion og en aktiv livsstil er vigtige for mig. Jeg dyrker blandt andet golf, cykling, padel, pickleball og spiller indendørs floorball på +35-holdet. Jeg kan også godt lide at lave brænde og i det hele taget gøre ting med hænderne i praksis.
Derudover interesserer jeg mig for ledelse, produktionsudvikling, industrialisering af byggeriet og forhold, der vedrører virksomheders konkurrenceevne. Jeg nyder også at udforske forretningsmodeller og produktvirksomhedstankegang.
4. Hvordan ser en almindelig hverdag ud for dig?
Jeg vågner normalt om morgenen på samme tid omkring kl. 6.30–7.00. Morgenmaden er næsten altid den samme: havregrød, bær, yoghurt og et spejlæg.
Hvis jeg er i Pyhäntä, hvor jeg bor, tager jeg om vinteren normalt på arbejde på skovski over søen og om sommeren på cykel. Nogle gange kan jeg også tage en snemotorcykel. Jeg forsøger altid at deltage i fabrikkens “morgenparlament”, hvor der er mange gode og jordnære drøftelser.
Min dag består af møder, afklaring af forskellige ting, forberedelser og møder med gæster. Jeg er mest på fabrikken i Pyhäntä og forsøger at tage en fabriksrundtur hver dag. Det er vigtigt for mig at se tingene i praksis og være tæt på organisationen.
Jeg er også en ivrig saunagænger og går normalt i sauna hver dag. Om vinteren om mandagen tager jeg efter pickleball-kampene til Pyhäntäs vinterbaderes sauna, hvor der altid er godt selskab at snakke med.
5. Hvordan er du som investor?
Jeg er en meget langsigtet investor og ejer. Jeg investerer stort set ikke i børsnoterede selskabers aktier, men forsøger at foretage direkte investeringer især i unoterede selskaber, hvis drift jeg selv kan påvirke.
Det vigtigste for mig er at forstå forretningen, konkurrenceevnen og især ledelsen. Jeg foretrækker at investere i selskaber, hvor jeg tror på den langsigtet udvikling af ejerværdi.
Jeg er også ejendomsinvestor, selvom jeg nedbragte mine boliginvesteringer på det rette tidspunkt. Boliginvestering er ikke særlig rentabel i øjeblikket, selvom beliggenheden stadig har en meget stor betydning. Jeg tror dog på, at når markedet generelt ikke er interesseret, kan man støde på særdeles gode investeringsmuligheder.
6. Hvordan ser din investeringshistorik ud?
Jeg købte det første enfamiliehus i 1995, og det startede reelt boliginvesteringen. Jeg gik ind som lille medejer i den virksomheid, hvor jeg arbejdede, i 2000. Jeg kom til at købe Sonera-aktier under det store hype og led et betydeligt tab på det dengang. Det var en god lektie om at investere.
I 2000 byggede vi et enfamiliehus i Oulu-området. I 2002–2003 flyttede vi på grund af arbejde til Pyhäntä, og min kone og jeg blev medejere i Maustaja Oy, som havde syv forskellige familier som ejere.
I 2007 skiftede jeg til rollen som adm. direktør for Mellano Oy. Herefter har vi ejet og udviklet investeringsejendomme, skiresortdrift, restaurationsdrift, bowlinghal, detailhandel og spabadsforretning. Der er blevet opført omkring hundrede boliger samt forskellige andre ejendoms- og virksomhedsprojekter.
Jeg stiftede også Iccuna Oy i 2012, men jeg er ikke længere involveret i selskabet. LapWall blev stiftet i 2011. Jeg har også været involveret i Aitoenergia Oy, som senere blev solgt til Geonova Oy. Derudover ejer vi væsentlige andele i blandt andet NK Tekniikka Oy samt et selskab, der har Polaris-forhandling i Rovaniemi, Oulu og Ranua.
Jeg kan lide at være involveret i selskaber, hvor jeg konkret kan påvirke tingene.
**7. Hvordan ser din arbejdshistorik ud?**Jeg startede reelt min arbejdskarriere, da jeg var i folkeskolealderen. Jeg havde løgplantninger og lavede også sneplovspæle. Jeg er søn af en land- og skovejer, så mark- og skovarbejde blev mig bekendt allerede i en ung alder. Der blev lært derhjemme at bestille noget, og det har haft en enorm indflydelse på hele mit eget tankemønster.
Efter at være blevet færdiguddannet ingeniør arbejdede jeg hos Ponsse som udviklingsingeniør og projektleder i alsidige opgaver. Herefter arbejdede jeg som produktudviklings- og kvalitetschef og senere som produktionschef hos Tekniseri Oy.
Derefter skiftede jeg til Maustaja Oy som produktionschef og medlem af selskabets bestyrelse. Fra Maustaja skiftede jeg til rollen som adm. direktør for Mellano Oy.
Jeg var med til at grundlægge LapWall i 2011 og har fungeret som selskabets adm. direktør siden da. Derudover har jeg været involveret i bestyrelserne for adskillige forskellige selskaber siden 2003.
Jeg har studeret økonomi og ledelse aktivt gennem hele min arbejdskarriere, bl.a. på Aalto-universitetets JOKO-program. Jeg har altid været særligt interesseret i, hvorfor nogle virksomheder får succes, og andre ikke gør.
8. Hvordan ser din portefølje ud, og hvad er dens største beholdninger?
LapWall Oyj er suverænt min største investering. Derudover har jeg betydelige besiddelser i adskillige unoterede selskaber samt i visse ejendomme. Investeringerne omfatter blandt andet boliger, ejendomme samt ejerandele i virksomheder inden for forskellige brancher.
Jeg har aldrig været en aktiv aktiehandler, men tænker på investering på en meget lang sigt. Jeg stræber efter at investere i objekter, hvor jeg forstår forretningen til fulde, og hvor jeg selv også kan have en indflydelse på tingene.
Størstedelen af mine investeringer har da også været i unoterede selskaber og iværksætterdrevne virksomheder. Det allervigtigste for mig er forretningens konkurrenceevne, ledelsen, ejermentaliteten og udviklingen af aktionærværdien på det lange sigt.
9. Hvordan foregår din aktieplukningsproces normalt skridt for skridt?
Jeg investerer stort set ikke i aktier i børsnoterede selskaber, fordi tiden simpelthen ikke slår til til at følge dem tilstrækkeligt dybdegående. Jeg stræber efter at investere i objekter, hvor jeg forstår forretningen særdeles godt, og hvor jeg selv også kan have en indflydelse på tingene.
Det allervigtigste for mig er forretningens konkurrenceevne, ledelsen og udviklingen af aktionærværdien på det lange sigt. Jeg har aldrig været interesseret i hurtige gevinster eller aktiv handel.
Jeg har også måttet sande på den hårde måde, at man ved investering skal stole på sin egen analyse og forståelse. I efteråret 2021 investerede jeg ca. 150.000 euro i et selskab, som jeg ikke var fuldstændig overbevist om at investere i. Jeg foretog investeringen delvist på baggrund af andre gode bektskabers eksempel. Jeg solgte aktierne fra mig i 2024, og investeringen gav et tab på ca. 115.000 euro.
Vurderet i bakspejlet var beslutningen om at sælge rigtig, da aktiens værdi er faldet yderligere markant. Dette bekræftede igen min tankegang om, at man ved investering skal træffe beslutninger på baggrund af sin egen forståelse.
10. Vil du på tre hundrede ord fortælle, hvad det er for en virksomhed, LapWall er?
LapWall er en finsk industriel produktvirksomhed, som fremstiller standardiserede og konfigurerbare tag- og vægelementsystemer til byggebranchens behov. Vi sælger ikke enkelte elementer eller lagerprodukter, men vores kunder køber hele elementsystemer og løsninger leveret og ofte også installeret af os. LapWall opererer udelukkende på B2B-markedet.
LapWall målsætning er stærkere og stærkere at bevæge sig væk fra en projektorienteret driftsmodel og ko mod en produktvirksomhed, hvor konkurrencefordelen er baseret på et standardiseret produktesystem, kontrolleret variation, effektiv produktion og et stærkt projekteringsejerskab. I praksis drejer det sig om en configure-to-order-model, hvor det standardiserede produktsystem, begrænsede variation og kontrollerede eksekvering udgør grundlaget for konkurrenceevnen.
I øjeblikket er ca. 80 procent af vores volumen allerede baseret på standardiserede løsninger i overensstemmelse med produktvirksomhedstankegangen. LapWalls styrke er ikke det enkelte element, men hele elementsystemet, som muliggør en effektiv, kvalitativ og hurtigt eksekverbar byggeproces for en bred vifte af bygninger.
Selvom der i vores produkter primært anvendes træ, konkurrerer vi ikke på materialet, men på totalløsningen. Vores produkter egner sig fremragende til hybridbyggeri samt bygninger med stål- og betonkonstruktioner. Det vigtigste for kunden er en omkostningseffektiv, ansvarsfuld og leveringssikker helhed.
Centrale konkurrencefaktorer for os er høj kvalitet, leveringssikkerhed, kontinuerlig FoU-virksomhed, stærk produktionsmæssig knowhow samt en langt hen ad vejen automatiseret produktion. Kernen i vores strategi er ikke vækst for enhver pris, men en skalerbar forretningsmodel, hvor væksten samtidig forbedrer effektiviteten, kvaliteten og lønsomheden.
Vi tror på, at fremtidens byggeri i højere og højere grad tilhører den industrielle fremstilling, standardiserede løsninger og effektive byggesystemer. LapWall konkurrerer ikke blot med andre elementproducenter, men imod alternative måder at bygge på. Vi er kommet skridt for skridt tættere på, at den løsning, LapWall tilbyder, er et reelt og yderst konkurrencedygtigt alternativ side om side med beton og stål.
11. Hvad er de mest fornøjelige ting ved dit arbejde? Hvad er den mindst behagelige side ved dit arbejde?
Det er yderst motiverende og fantastisk at være med til at bygge en virksomhed op fra en idé til den praktiske udførelse. Jeg kan lide, at ideer bliver til konkret handling, produktion, leverancer og til sidst tilfredse kunder. Jeg nyder at udvikle nye driftsmodeller, produkter og løsninger samt at kunne føre dem reelt ud i praksis.
Jeg kan også rigtig godt lide at arbejde med mennesker. LapWall har et yderst engageret og dygtigt personale, og det er fantastisk at se, hvordan det at gøre tingene sammen, et godt samarbejde og et fælles mål afspejles i det daglige arbejde og i slutresultatet. Jeg har altid været en meget jordnær leder og trives stadig rigtig godt i fabrikkens hverdag, midt i produktionen og i samtaler med personalet.Jeg er interesseret i løbende udvikling. Jeg har længe været meget interesseret i, hvorfor nogle virksomheder får succes, og andre ikke gør, uanset branche. Ledelse, produktion, strategi, konkurrenceevne og den industrielle driftsmodel er emner, som jeg tænker over i praktisk talt dagligt.
Det mest udfordrende ved arbejdet er normalt situationer, hvor aftalte ting ikke skrider frem eller bliver omsat i praksis, som de burde. Strategier, planer og beslutninger løser intet i sig selv; det afgørende er, hvordan tingene reelt gøres til virkelighed i praksis i hele organisationen. Jeg har lært, at ledelse frem for alt handler om eksekvering og evnen til at få organisationen til at fungere i overensstemmelse med fælles mål.
Jeg har også lært på den hårde måde, at forkerte lederansættelser kan blive yderst dyre for en virksomhed. Ofte har jeg måske set tingene an for længe, før jeg har foretaget de nødvendige ændringer. Så længe jeg har noget at bidrage med, ønsker jeg at være med til at opbygge LapWalls fremtid.
12. Hvad er dine bedste sider som administrerende direktør? Og er der et område, hvor du særligt gerne vil udvikle dig som administrerende direktør?
Mine styrker som administrerende direktør knytter sig især til langsigtet udvikling, strategisk tænkningsevne samt evnen til at kombinere praktisk arbejde med helhedsledelse. Jeg er meget interesseret i, hvorfor nogle virksomheder får succes, og andre ikke gør, og jeg har brugt meget tid på at studere ledelse, produktion, konkurrenceevne og forretningsmodeller samt på at udvikle dem i praksis.
Jeg betragter det også som en af mine styrker at kunne se forretningen som en helhed. Jeg har en reel interesse for produktion, planlægning, salg, strategi, rentabilitet og udviklingen af aktionærværdi. Jeg tilstræber løbende at udvikle selskabet langsigtet mod en klar måltilstand.
Jeg er en meget jordnær leder og tror stærkt på, at ledelse skal kunne mærkes i hverdagen. Jeg trives midt i produktionen, taler meget med personalet og ønsker at forstå tingene på et praktisk niveau. Det er også vigtigt for mig, at organisationen har en klar retning, fælles mål og mulighed for at få succes i deres arbejde.
Jeg har også lært meget gennem mine fejl. Mine største fejl har været knyttet til lederansættelser og til, at jeg i visse situationer har set tingene an for længe, før de nødvendige ændringer blev foretaget. Jeg har også erfaret, at for hurtig vækst uden tilstrækkelig kontrol kan udgøre en meget stor risiko. Eksempelvis lærte opbygningen af de svenske og norske forretninger os utrolig meget om vigtigheden af kontrolleret skalering og den rette timing.
Som administrerende direktør ønsker jeg fortsat at udvikle mig, især inden for organisationsledelse, udvikling af ledelsesmodeller og i forhold til, hvordan et stort antal mennesker, processer og mål kan få lov til at fungere mest muligt effektivt som en samlet helhed. Jeg tror fast på, at en virksomheds konkurrenceevne i sidste ende afgøres af ledelsen.
13. Hvad ser du som LapWalls tre vigtigste værdidrivere over de næste fem år? Og hvad anser du for at være de største langsigtede risici for selskabets værdiskabelse, og hvordan vil I imødegå dem?
Jeg ser LapWalls vigtigste værdidrivere over de næste fem år som fremdriften i produktvirksomhedsstrategien, udviklingen af produktionseffektivitet og automationsgrad samt styrkelsen af markedspositionen.
Den første og vigtigste værdidriver er overgangen i endnu højere grad fra projektvirksomhed til produktvirksomhed. Jo mere vi er i stand til at standardisere løsninger, styre variation og styre projekter i overensstemmelse med vores eget system, desto bedre skaleres forretningen. Jeg tror stærkt på, at fremtidens byggeri i højere grad vil bevæge sig mod industriel fremstilling, standardiserede løsninger og effektive byggesystemer.
Den anden meget væsentlige værdidriver er udviklingen af LapWall Production System (LPS) samt den løbende forbedring af produktionseffektiviteten. Vi har investeret massivt i produktionen, og især fabrik 3 i Pyhäntä er den største investering i LapWalls historie. En vellykket opstart og udnyttelse af hele dens potentiale er en af selskabets største muligheder i de kommende år, men samtidig også en af de mest centrale risici, hvis det ikke lykkes os at udnytte investeringen som planlagt.
Vi ser fortsat et meget stort potentiale i automation, strømmende produktion, standardisering samt fortsat sænkning af kostprisen. Specifikt inden for tagelementproduktion har vi taget væsentlige udviklingsskridt, som har vist, hvor stor en indvirkning produktionseffektivitet og standardisering kan have på konkurrenceevnen.
Den tredje centrale værdidriver knytter sig til markedsstillingen og opbygningen af en vedvarende efterspørgsel. LapWall har den suverænt største kapacitet i branchen i Finland fordelt på fem fabriksenheder. Vi tror også på, at kunderne i fremtiden i stigende grad vil købe totalløsninger i stedet for enkelte produkter. Kombinationen af tag- og vægelementsystemer, leverings- og monteringslogistik samt opbygningen af en vedvarende efterspørgsel er en central del af vores strategi.
Vi ser også en meget stor mulighed i, at brugen af elementbyggeri i fremtiden vil udvide sig til endnu flere bygningstyper og anvendelsesformål. Vi tror ikke, at markedet er mætset; tværtimod mener vi, at det først er under udvikling.
Vi vurderer desuden, at vores værste konkurrent ikke er en anden elementproducent, men alternative måder at bygge på. Hvis vi løbende kan forbedre vores konkurrenceevne i forhold til andre byggemetoder, er markedspotentialet enormt.
De største langsigtede risici er forbundet med, at vi ikke lykkes med at føre den strategiske ændring langt nok ud i livet. Den største risiko er ikke nødvendigvis markedet, men snarere at blive fanget midt imellem at være projektbygger og produktvirksomhedsmodel. For hurtig vækst, ukontrolleret kompleksitet, forkerte lederansættelser eller strategisk fragmentering kan også udgøre væsentlige risici.
Vi imødegår disse risici gennem langsigtet strategiarbejde, løbende udvikling, stærk ledelse, standardisering af produktionen samt ved at holde fokus knivskarpt. Vi har også lært på den hårde måde, at det ikke kan betale sig at gøre alt på én gang.
**14. Hvordan ønsker I, at LapWall skal være kendt som arbejdsplads blandt medarbejderne? Og hvilke konkrete midler bruger I til at holde teamet motiveret, veltilpas og ægte begejstret for deres arbejde?**LapWallin toimintaa ohjaavat vahvasti arvot, keskeiset menestystekijät sekä kolme keskeistä asiaa LapWallilla: yhteistyö, yhteinen tavoite ja mahdollisuus vaikuttaa. Haluamme, että koko henkilöstö kokee olevansa aidosti osa yhteistä joukkuetta, jossa kaikki pelaavat samaan maaliin.
Haluan, että LapWall tunnetaan toimialan suunnannäyttäjänä, rehellisenä ja suoraselkäisenä toimijana, jolla on yhdet puheet. Se mitä luvataan, myös pidetään. Haluamme olla luotettava yhteistyökumppani asiakkaillemme, mutta samalla myös työpaikka, jossa ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi ja voivat olla ylpeitä siitä mitä yhdessä rakennamme.
Meille on tärkeää, että henkilöstöllä on aidosti mahdollisuus vaikuttaa tekemiseen ja yhtiön kehittämiseen. Uskon vahvasti siihen, että parhaat ideat syntyvät usein tuotannon arjessa ja ihmisten käytännön kokemuksesta. Kun koko henkilöstö osallistuu kehittämiseen, syntyy samalla myös sitoutumista, motivaatiota ja vahva LapWall-henki.
LapWallin tavoitteena on luoda työympäristö, jossa yhteistyö toimii, ihmiset arvostavat toisiaan ja jossa jokainen voi kehittyä jatkuvasti. Haluamme, että töihin on hyvä tulla. Yhdessä tekeminen, avoin keskustelukulttuuri ja mahdollisuus onnistua omassa työssä ovat meille erittäin tärkeitä asioita.
Motivaatiota ja hyvinvointia rakennetaan myös pitkäjänteisesti hyvällä johtamisella, selkeillä tavoitteilla, toimivilla prosesseilla ja sillä, että ihmisillä on oikeat työkalut onnistua työssään. Uskon vahvasti siihen, että yrityksen kilpailukyky rakentuu lopulta ihmisistä, kulttuurista ja johtamisesta.
Meillä on myös erittäin vahva halu kehittää toimintaa jatkuvasti. Emme usko siihen, että hyvä yritys on koskaan valmis. Juuri jatkuva kehittäminen, yhteistyö ja halu tehdä asioita paremmin ovat asioita, jotka erottavat menestyvän ja ei-menestyvän yrityksen toisistaan.
15. Miten näette LapWallin kestävän tilanteen, jossa rakentaminen pysyy lähivuosina vaisuna eikä puu tai ympäristöteemat erityisesti vedä — onko silloin riski, että liikevaihto ja kannattavuus joutuvat koville? Toisaalta jos markkina kääntyy selvästi parempaan suuntaan, Suomen talous piristyy ja puu sekä vastuullisuus trendaa vahvasti, miten LapWall pystyy vastaamaan nopeasti kasvavaan kysyntään niin, että myös katteet pysyvät hyvinä?
Rakentamisen markkina on aina syklinen, eikä mikään yhtiö ole täysin immuuni markkinamuutoksille. Toki myös LapWalliin vaikuttaa, jos rakentaminen pysyy pitkään erittäin heikkona. Näen kuitenkin, että LapWallin kilpailukyky perustuu paljon muuhunkin kuin pelkästään puuhun tai ympäristöarvoihin.
Meidän kilpailuetumme perustuu laajaan tuote- ja ratkaisuportfolioon, alan ylivoimaisesti suurimpaan kapasiteettiin, tehokkaaseen ja läpinäkyvään projektinjohtamismalliin sekä kykyyn yhdistää suunnittelu, tuotanto, logistiikka ja asennus yhdeksi hallituksi kokonaisuudeksi. Asiakkaalle tärkeintä on toimiva kokonaisratkaisu, kilpailukykyinen hinta, hyvä laatu, toimitusvarmuus ja tehokas toteutus.
Näemme myös, että puu ja vastuullisuus tulevat asiakkaalle aidosti merkittäviksi vasta silloin, kun muut asiat ovat kunnossa. LapWallin ratkaisuissa vastuullisuus ei ole irrallinen asia, vaan se on rakennettu osaksi koko toimintamallia. Tämä näkyy esimerkiksi materiaalitehokkuudessa, logistiikassa, tuotannon tehokkuudessa, kierrätyksessä ja koko toimitusketjun hallinnassa. Näemme tämän jo nykyään kilpailuetuna, mutta jos ympäristöarvojen merkitys tulevaisuudessa edelleen kasvaa, näemme sen meille selkeänä lisämahdollisuutena.
Näemme myös, että pahin kilpailijamme ei ole toinen elementtivalmistaja, vaan vaihtoehtoiset tavat rakentaa. Jos pystymme jatkuvasti parantamaan kilpailukykyämme suhteessa muihin rakentamistapoihin, markkinapotentiaali on erittäin suuri myös heikommassa markkinassa.
Olemme viime vuosina investoineet erittäin voimakkaasti tuotantoon, automaatioon ja kapasiteettiin. LapWallilla on alan ylivoimaisesti suurin kapasiteetti Suomessa viidellä tehdasyksiköllä, ja erityisesti Pyhännän Tehdas 3 mahdollistaa merkittävän kasvun tulevina vuosina. Karkeasti voidaan sanoa, että investoinnit on jo tehty siihen, että pystymme jopa kaksinkertaistamaan volyymin nykyisestä tasosta. Tuotantofasiliteetit ovat siihen valmiina.
Samalla LapWall Production Systemin (LPS) kehittäminen, standardointi, virtaava tuotanto ja omakustannushinnan jatkuva alentaminen ovat keskeinen osa strategiaamme. Jos markkina kääntyy selvästi parempaan suuntaan, uskon LapWallin olevan erittäin hyvässä asemassa hyötymään siitä. Pystymme kasvattamaan volyumeja huomattavasti ilman vastaavaa kiinteiden kustannusten kasvua, mikä luo erittäin hyvän pohjan myös kannattavuuden kehitykselle.
Uskomme myös siihen, että asiakkaat ostavat tulevaisuudessa yhä enemmän kokonaisratkaisuja yksittäisten tuotteiden sijaan. Katto- ja seinäelementtijärjestelmien yhdistäminen, toimitus- ja asennuslogiikka sekä elementtirakentamisen käytön laajentaminen entistä useampiin rakennustyyppeihin tukevat pitkän aikavälin kasvua. Näemme myös erittäin suuria mahdollisuuksia esimerkiksi datakeskusrakentamisessa, jossa teollinen rakentaminen, toimitusvarmuus, nopeus ja suuret kokonaisuudet korostuvat.
Pitkällä aikavälillä uskomme rakentamisen siirtyvän yhä enemmän teolliseen valmistukseen, vakioituihin ratkaisuihin ja tehokkaisiin rakennusjärjestelmiin. Koko LapWallin strategia rakentuu tämän muutoksen ympärille.
16. Ruotsi ja muu Pohjois-Eurooppa saattavat tarjota tulevaisuudessa isoja mahdollisuuksia yhtiölle, jos katsotaan vähän pidemmälle – enemmän kuin pari vuotta, niin onko mahdollista, että joidenkin vuosien kuluttua LapWall alkaisi tähyämään Suomen rajojen ulkopuolelle, ja mikä on suurin kynnys viennin merkittävälle kasvattamiselle?
Näen ilman muuta, että pitkällä aikavälillä myös Suomen rajojen ulkopuolella voi olla LapWallille merkittäviä mahdollisuuksia. Rakentamisen teollistuminen, vakioidut rakennusjärjestelmät, tehokas tuotanto ja vastuullisuus ovat megatrendejä, jotka eivät rajoitu vain Suomeen.
Olemme kuitenkin oppineet historiasta erittäin paljon. Jos tekisin jotain toisin, en lähtisi Ruotsin ja Norjan markkinoille sillä tavalla kuin aikanaan lähdimme. Lähdimme käytännössä liian nopeasti ja liian pienillä resursseilla rakentamaan liiketoimintaa uusille markkinoille. Meillä ei ollut silloin riittävän vahvoja edellytyksiä eikä riittävää kontrollia niin voimakkaaseen skaalaamiseen. Se oli erittäin opettavainen kokonaisuus.Vi har lært, at internationalisering ikke kan basere sig på blot vækst eller jagten på omsætning. Den skal basere sig på en klar konkurrencefordel, en kontrolleret driftsmodel, en stærk produktvirksomhedslogik og på, at det egne hjemmemarked samt det operative arbejde er i særdeles stærk stand.
Jeg ser det også sådan, at LapWalls vigtigste opgave i øjeblikket er fuldt ud at udnytte den kapacitet, der er opbygget i Finland, udvikle produktvirksomhedsmodellen, styrke konkurrenceevnen samt især få hele potentiale i Pyhäntä Fabrik 3 i brug. Vi har allerede foretaget investeringer for at kunne øge volumen meget væsentligt fra det nuværende niveau.
En særligt interessant mulighed i fremtiden knytter sig også til vores nuværende kundeforhold. Vi har i stigende grad kunder, der ud over Finland også opererer på andre markeder. Gennem dette kan der åbne sig muligheder for, at LapWall kan komme med i projekter også uden for Finlands grænser via eksisterende kundeforhold.
I den nuværende strategiperiode vil vi dog primært fokusere på det finske marked samt på at styrke produktvirksomhedsmodellen, konkurrenceevnen og den operative præstationsevne. Samtidig forbereder vi os på, at LapWall i den næste strategiperiode vil have bedre forudsætninger end nu for at vækste forretningen også uden for Finlands grænser.
På langt sigt tror jeg på, at hvis vi formår at opbygge en reelt meget konkurrencedygtig og effektiv produktvirksomhedsmodel i Finland, kan det også åbne muligheder internationalt. Den største hindring for en væsentlig vækst i eksporten er efter min mening ikke markedet, men evnen til at bevare konkurrenceevnen, den kontrollerede driftsmodel, kvaliteten og rentabiliteten også under skalering.
Jeg har også lært, at der i forretningslivet i praksis næsten aldrig er en fuldstændig risikofri situation. Hvis ingenting bliver gjort, er der også en meget stor risiko i det. Konkurrenterne vil så nemt suse forbi til højre og venstre. Det afgørende er at træffe beslutninger på baggrund af de tilgængelige oplysninger, men kontrolleret og rettidigt.
17. Fra forummedlemmet @JHeiskanen “bestilte” jeg dette ene spørgsmål: I august fortalte LapWall, at de ville levere en tagløsning til et datacenterprojekt i Kajaani. Er der kommet datacenterprojekter til LapWall siden da? Hvis ikke, hvorfor ikke?
Kajaani-projektet gik rigtig godt, kunden var yderst tilfreds, og LapWalls installerede løsning fungerede fremragende. Vi formåede også at udvikle produktet og helhedsløsningen således, at projektets krav blev opfyldt særdeles godt.
Vi er involveret i flere projekter og drøftelser vedrørende datacentre, men vi kan ikke offentliggøre alle projekter. I praksis har vi altid brug for slutkundens tilladelse til at fortælle mere om projekterne.
Datacenterbyggeri passer særdeles godt ind i LapWalls driftsmodel, fordi der lægges vægt på store helheder, hurtig gennemførelse, høj kvalitet og leveringssikkerhed. Vi ser dette marked som meget interessant for os også i fremtiden.
Vi vil fortælle mere om projekterne, når det er muligt, og der foreligger tilladelse fra kunderne.
18. I er helt sikkert en af Finlands mest hyldede investorkommunikatører (med god grund!). Hvad inspirerer dig personligt til at lægge så meget tid netop i investorkommunikation, og hvilken konkret nytte oplever I, at selskabet får ud af dette? Og har denne åbenhed og aktivitet efter din mening nogle skyggesider?
Jeg tænker først og fremmest på investorkommunikation som opbygning af tillid. Det har altid været vigtigt for mig, at investorer, ejere og andre interessenter forstår så godt som muligt, hvad LapWall laver, hvor vi er på vej hen, og på hvilken måde selskabet opbygges langsigtet.
Jeg oplever også, at kommunikationen i den finske Børs- og selskabskultur alt for ofte har været for fjern, forsigtig og svær at forstå. Jeg har ønsket at bringe mere åbenhed, jordnærhed og konkrete elementer ind i kommunikationen. Jeg bestræber mig på at fortælle tingene så ærligt som muligt — også når alt ikke går perfekt.
Alt i alt bruger jeg dog relativt lidt af min arbejdstid på investorkommunikation. Det har naturligvis stor betydning for investorerne, men jeg ser det også have betydning for vores kunder, samarbejdspartnere samt LapWalls attraktivitet som arbejdsplads. Dette er samtidig en strategisk og planlagt aktivitet for os, som gavner hele selskabet bredt.
Jeg ser også, at direkte og åben kommunikation om tingene, som de rent faktisk forholder sig, har en værdi. Vi ønsker at fortælle tingene så direkte og åbent som muligt, når det er muligt. Jeg tror på, at ærlig og konsekvent kommunikation på langt sigt opbygger tillid meget bedre end for forsigtig eller intetsigende kommunikation.
Jeg oplever også, at en administrerende direktør skal være reelt synlig og til at komme i kontakt med. Hvis ejere investerer deres egne penge i selskabet, skal de have muligheden for bedst muligt at forstå, hvad slags selskab LapWall er, og hvilke mennesker der opbygger det.
Åbenhed og aktivitet har naturligvis også sine skyggesider. Når du agerer synligt, bliver alt det, du siger og gør, bemærket. Desuden kan åbenhed nogle gange også hjælpe konkurrenterne til at forstå driften bedre. Derfor er balancen mellem åbenhed og forretningshemmeligheder yderst vigtig.
Alligevel tror jeg på, at fordelene ved åbenhed på langt sigt er væsentligt større end ulemperne. Efter min mening ville Finland have brug for mere modig, åben og ejerdrevet investorkommunikation.