Kahvihuoneella tuli tällainen pyyntö, joka sai tykkäyksiä eikä vastustusta, joten perustin ketjun, kun olimme vielä keskustelleet Foorumin ylläpitoporukan kanssa:
Korona-ajan jälkeen etä- ja hybridityö ovat jääneet pysyväksi osaksi monen meistä arkea, mutta käytännöt, kokemukset, odotukset ja pelisäännöt vaihtelevat valtavasti niin työnantajien kuin työntekijöidenkin välillä.
Työstä, työpaikasta, alasta ja monista muista eri seikoista johtuen, joillekin yhtiölle ja ihmisille sopii lähityö, etätyö tai näiden välimalli hybridityö. Kahvihuoneella ihmiset jakoivat varsin monipuolisesti erilaisia kokemuksiaan näistä eri vaihtoehdoista, niin täällä voi jatkaa samoista teemoista. Muutenkin tässä ketjussa voi jutella työelämästä, mutta tämä EI ole minkään sortin politiikkaketju, sitä varten on oma ketjunsa, jossa voi jutella niistä.
Koska olemme ymmärtäväisiä, kohteliaita ja fiksuja ihmisiä, niin keskustelemme sitten fiksusti näistä em. teemoista. Tuolla Kahvihuoneella olikin paljon jo ihmisten erilaisia omakohtaisia kokemuksia ja fiksuja ajatuksia näistä, joissa nostettiin esille mm. työhyvinvointi, työn tuottavuus ja vapaa-ajan sekä työn yhteensovittaminen jne.
Kiitoksia ja hyviä asiallisen hedelmällisiä keskusteluja sitten tulille.
Luin HS:n jutun empatiasta ja johtamisesta → https://x.com/JuhaHaanpera/status/1999777918466318702/photo/1. Professori Timo Vuoren tutkimusten mukaan hyvä ja huono johtaja voivat erota toisistaan vain noin 30 sekunnissa. Siinä ajassa hyvä johtaja ehtii tunnistaa ja validoida alaistensa tunteet ennen kuin siirtyy perusteluihin ja ratkaisuihin. Tuo pieni hetki näyttää tekevän valtavan eron.
Tutkimus korostaa keskijohdon merkitystä. He ovat puristuksessa ylimmän johdon strategisten visioiden ja työntekijöiden arjen kokemusten välissä. Strategiat eivät kaadu usein teknisiin ratkaisuihin tai huonoihin suunnitelmiin, vaan siihen, että ihmiset eivät koe tulevansa kuulluiksi. Kun tunteet sivuutetaan, vastarinta kasvaa ja muutos jää puolitiehen.
Vuoren mukaan empaattinen johtaja ei kiistä huolia rationaalisilla argumenteilla, vaan tunnustaa ne ensin oikeutetuiksi. Vasta sen jälkeen keskustelua voidaan ohjata kohti tavoitteita. Tämä ei tee päätöksenteosta pehmeämpää, vaan päinvastoin tehokkaampaa. Kun ihmiset kokevat tulleensa kuulluiksi, he sitoutuvat ja osallistuvat ratkaisujen tekemiseen.
Mielenkiintoista on myös havainto stressistä. Mitä enemmän johtaja puskee muutosta eteenpäin kiireessä ja paineessa, sitä heikommaksi empatia usein käy. Stressi kaventaa huomiota, ja muut ihmiset alkavat näyttäytyä esteinä tavoitteiden tiellä. Silti tunteet vaikuttavat meihin koko ajan – muistiin, päätöksiin, riskinottoon ja siihen, miten tulkitsemme toisten aikomuksia.
Itselleni tämä oli hyvä muistutus siitä, että empatia ei ole persoonallisuuden piirre, joka joillakin sattuu olemaan. Se on taito ja huomion suuntaamista, jota voi ja pitää harjoitella. Johtamisessa ja oikeastaan kaikessa yhteistyössä, joskus puoli minuuttia riittää muuttamaan koko asetelman.
