Tässä on SEBin ajatuksest Inderesin pääomamarkkinapäiviltä. 
*Inderesin pääomamarkkinapäivän (CMD) keskeinen viesti oli, että Ruotsin markkinoiden ensimmäisten vuosien kokemusten perusteella markkinoillemeno-strategiaa muokataan. Yhtiöllä on nyt kolme yksikköä, ja jokaisella yksiköllä on kohdennettu strategia kansainvälisen kasvun kiihdyttämiseen. Inderes nojaa ainutlaatuiseen ja kokonaisvaltaiseen tarjontaansa, joka on suunniteltu palvelemaan listattujen yhtiöiden
Kiitos Inderesin tiimille selkeästä cmd:stä ja tätä kautta myös Mikaelille kirjan kiehtovasta ja ihailtavan rehellisestä tarinasta.
Analyysien ja Tapahtumien suunnitelmat näyttää pässinlihalta, jatketaan tarjoaman ja gtm:n hiomista nykyisillä kohdemarkkinoilla.
Ohjelmistopuoli ja sen positiointi pohdituttaa. Analyysin ja Tapahtumien tavoitteet ja myynti kohdistuu Pohjoismaihin. Sen sijaan softan TAM:na nähdään valitut markkinat pitkin Eurooppaa. Tähän liittyen muutama kysymys yhtiön edustajille:
Vaatiiko Ohjelmistojen arvolupaus ja myynnin onnistuminen (esim. Saksassa tai muussa Euroopan maassa) taakseen lokalisoituja Analyysi- ja Tapahtumat -tarjoamia? Vai onko softatiimillä vapaat kädet ja edellytykset onnistua niillä markkinoilla missä Inderesillä ei ole muuta presenssiä ja mitkä softatiimi näkee hedelmällisimpänä yksin ohjelmistobisneksen näkökulmasta (myyntikanavat, paikallinen IR-infra ja regulaatio, kilpailu jne.)?
Onko IR Suite (Videosync, AGM, IR-sivut, IR-jakelu) räätälöitävissä strategiakauden aikana potentiaalisimmille markkinoille Euroopassa, vai onko jo nyt selvää että tietyt maat/markkinat ovat no-go erinäisten syiden takia?
Jos Videosync-tuotteelle on kysyntää IR:n ulkopuolisilta toimialoilta ja globaalisti, jatketaanko tuotteen myyntiä ja kevyttä räätälöintiä näihin tarpeisiin vai keskitytäänkö jatkossa, groupin strategian mukaisesti, puhtaasti IR:ään?
Maltillisella 700 keur vuosikasvulla ja 25% EBITA:lla softapuoli on 2030 yksistään arvokkaampi kuin nyky-Inderes. Haaveissani 
Vastaan tässä CMD-chatin muihin kysymyksiin, joita ei käsitelty (englanniksi, koska paikalla oli paljon ei-suomenkielistä yleisöä)
Indepinvestor
K: Onko ”suuren sijaan erinomainen” -tavoite edelleen voimassa?
V: Kyllä, kolme ikuista tavoitetta ovat edelleen voimassa.
Alessandro
K: Eikö IR-palvelujen ja tutkimuskattavuuden välillä ole luontaista eturistiriitaa? Tai toisin sanoen, miten voitte väittää tutkimuksen olevan riippumatonta?
V: Kyllä, myös meidän tutkimusmallissamme on luontainen eturistiriita, sekä suoraan tutkimuksessa, koska siitä maksaa kohdeyhtiö, että epäsuorasti muista IR-tuotteista. Meidän on ansaittava riippumattomuus joka päivä sijoittajilta; sijoittajat ovat niitä, jotka voivat väittää, olemmeko riippumattomia vai emme. Asiakkaiden menettäminen ajoittain riippumattomuuden vuoksi on osa tätä liiketoimintaa. Yleisesti ottaen asiakkaamme ymmärtävät ja myös kunnioittavat osakeanalyytikon riippumattomuutta ja myös vaativat sitä meiltä. Muistan myös muutamia tapauksia, joissa asiakas on saattanut irtisanoa tutkimussopimuksen, mutta ostanut muita tuotteita – yritykset haluavat edelleen tehdä hyvää IR:ää.
ebit?
K: Kun Ruotsin yritykset hankittiin, niiden kannattavuus oli yli 20 %. Kuinka paljon se on nyt?
V: Tarkastelemme Tapahtumia yhtenä liiketoimintana, viime vuonna koko Tapahtumien käyttökateprosentti oli 9 %.
Tämä liiketoiminta voi helposti ylittää 20 % kahden ehdon täyttyessä: 1) olemme pandemian aikana kuumilla, kukoistavilla markkinoilla ja 2) teemme vain suuren volyymin yksinkertaisia verkkotuotantoja.
Strategiassamme pyrimme skaalaamaan hankitun liiketoiminnan pienestä verkkolähetys-/äänilähetystoiminnasta IR-keskeiseksi tapahtumatoimistoksi, aivan kuten olemme tehneet Suomessa. Tämä tarkoittaa huomattavasti korkeampia keskihintoja, parempaa asemaa arvoketjussa, erottuvaa asemaa globaaleja kilpailijoita vastaan, mutta alhaisempia marginaaleja, koska suuremmat räätälöidyt tuotannot sisältävät enemmän palvelukustannuksia ja vähemmän skaalautuvia elementtejä. Siksi sanoimme kypsän vaiheen käyttökateprosentin olevan 10–15 % tasolla, mikä on hyvä taso mille tahansa tapahtumatoimistolle. Uskomme myös valitun strategian luovan enemmän arvonkasvua ja sillä olevan parempi kilpailuetu kuin pysymällä vain edullisten ja suurivolyymisten tuotteiden kategoriassa (etsimme kasvua myös tästä kategoriasta, mutta kasvumahdollisuus on arvoketjun laajentamisessa).
Denmark Hockey Team
K: Miten HCA aikoo päästä takaisin kasvu-uralle? Mitkä tuotteet näyttävät tietä?
V: HCA kasvoi yli 20 % viime vuonna laskevilla markkinoilla. Kasvua vetää tarjonnan monipuolistaminen, kuten Inderesin tuotteet ja niiden tulo First North -sertifioituun neuvonantoon.
realismi
K: Miksi puhutte globaalista laajentumisesta, kun ette ole edes onnistuneet Ruotsissa ja Tanskassa?
V: Mielestäni tavoite olla maailman paras siinä, mitä tekee, on hyvä tavoite mille tahansa yritykselle. Nautimme riman asettamisesta korkealle, joutumisesta vaikeuksiin ja haasteiden vastaanottamisesta, joita useimmat eivät uskoisi meidän koskaan saavuttavan. Se on usein kysymys siitä, minkä aikaperspektiivin ottaa.
Vielä @Passi n kysymykset!
Ei vaadi Analyysi- ja Tapahtumat -tarjoamia. Softabisneksen osalta kansainvälisiä markkinoita pitää tarkastella ja penkoa läpi avoimemmin mielin, etsiä markkinat missä on tehotonta kilpailua, ja uuteen markkinaan voidaan mennä vaikka pistemäisellä ratkaisulla sisään. Videosync on näistä skaalautuvin, sitä voidaan periaatteessa toimittaa mihin tahansa maailmalle ilman, että lokalisointeja juuri tarvitaan. Muiden tuotteiden osalta, etenkin tiedotejakelujärjestelmässä, lokalisointeja sääntelyyn ja paikallisiin markkinakäytäntöihin tarvitsee sitten enemmän. Suomen, Ruotsin ja Tanskan kokemusten perusteella vierähtää helposti vuosi markkinan selvittämiseen ja lokalisointeihin, toinen vuosi pilotteihin ja ensimmäiseen myyntikierrokseen (pitkät myyntisyklit), ja kolmannesta vuodesta päästään tekemään jollain tasolla tuntuvaa bisnestä. Ns. entry barrier on aika korkea kaikille uusille tulokkaille, pitää arvioida tarkkaan mihin lähtee. Tämä bisnes ei sovi kärsimättömälle luonteelle. Toki jatkuvasti pitää etsiä nopeampia ja tehokkaampia markkinallemenomalleja.
Ei olla varsinaisesti poissuljettu mitään, mutta rehellisyyden nimissä kunnollista syvällistä markkinatutkimusta ei olla Pohjoismaita pidemmälle tehty. Videosyncin osalta Euroopan kenttä tapahtuma- / ir-tapahtumatoimistojen osalta aika hyvin tunnetaan.
Tässä olisi valtava globaali markkina, mutta vastassa on aika erilainen kilpailukenttä… alkaen Zoomista ja Microsoftista sekä isoista tapahtuma-alustoihin erikoistuneista toimijoista. Online-tapahtuma-alustoihin tuli koronan aikana valtava investointiaalto pääomasijoittajarahaa ja siten lisää kilpailua, ja sitten on tullut koronakrapulassa paljon kaatuneita pelureita. Meidän ajatus on ollut hakea tästä markkinasta se terävä niche, jossa olemme maailman parhaita. IR on siten ilmeinen valinta. Ja tämän IR-kentän tapahtuma-alustat tunnemme globaalisti aika hyvin ja voimme aika hyvällä itsevarmuudella sanoa, että tuotteemme on maailman paras. IR-kärjellä sisään, mutta jos sen kautta aukeaa ovia myyntiin muuhun viestintään, kuten välillä tapahtuu (Enterprise-kokoluokan asiakkaat käyttävät usein jotain alustaa), ilman muuta tätä kautta laajennutaan asiakkaissa jos imua on. Omaa myyntiorganisaatiota IR:n ulkopuolisiin segmentteihin ei ole suunnitteilla.
Meillä on ollut tapana tehdä yhteisökysely kerran vuodessa ja nyt olisi jälleen aika päästä antamaan risuja ja riisuja meille! 
Hyvällä tuurilla voit myös voittaa Inderes Premiumin vuodeksi (arvo: 200€) tai postitse lähetettävän yllätyspaketin (arvo: priceless)! 
Yhteisökyselyä mainostetaan myös uudessa Elämää toimikunnassa-blogitekstissä.
Pohdin tekstissä, voisiko Inderesin arvostusta alkaa pohtimaan @Sauli_Vilen mäisesti osien summan kautta uuden strategian myötä. Passi asiaa jo hieman sivusi ylempänä.
En antanut omaa arviotani tekstissä, mutta ehkä joku muu rohkenee ottamaan kantaa.
Inderes julkaisi jälleen (melkein jokavuotisen) Playbook-päivityksensä:
Joo leivottiin uudistettu versio ulos, kiitos kun nostit tänne! Edellinen oli tehty 2,5 vuotta sitten, ennen yritysostoja, strategiapäivityksiä, brändiuudistusta ja mitänytmuuta yhtiön kehitysvaiheita. 
Jos täällä yhteisössä nousee yhtiön kulttuurista, toimintamallista tai ylipäätään meistä työnantajana jotain kyssäreitä, laittakaa niitä täällä tai suoraan mulle. Katsotaan syntyisikö tästä vaikka podia syksyllä.
Inderesin toukokuun liikevaihtoluvut ja @Mikael_Rautanen kootut selitykset. Kovasti ollut ennakoivaa myyntipainetta osakkeella ennen lukuja: Inderesin liikevaihto laski 12 prosenttia toukokuussa 2025 | Kauppalehti
Inderesin liikevaihto laski 12 prosenttia toukokuussa 2025 ja oli 1,6 (1,9) miljoonaa euroa
Toimitusjohtaja Mikael Rautanen:
”Liikevaihdon lasku tuli kokonaisuudessaan tapahtumaliiketoiminnasta, missä liikevaihto laski johtuen projektien ajoituksista touko- ja kesäkuun välillä, vahvasta vertailukauden projektimyynnistä sekä Ruotsin tapahtumaliiketoiminnan liikevaihdon laskusta.”
Liikevaihdon kuukausikohtainen kehitys (milj. euroa)
| Kuukausi | 2025 | 2024 | Muutos |
|---|---|---|---|
| Tammikuu | 1,1 | 1,0 | 11 % |
| Helmikuu | 1,8 | 1,7 | 0 % |
| Maaliskuu | 2,4 | 2,3 | 7 % |
| Huhtikuu | 2,4 | 2,2 | 8 % |
| Toukokuu | 1,6 | 1,9 | -12 % |
Nopeasti laskien nyt ollaan enää 0,2 miljoonaa edellä viime vuoden liikevaihtoluvuista(pyöristyksiä ei toki ole otettu huomioon, kun niitä ei ole saatavilla, toim.huom.)
Tässä on SEBin pikakommentit Inderesin toukokuusta. 
Inderes raportoi heikot toukokuun kuukausimyyntiluvut, laskua 12 %. Vaikka tämä johtuu osittain tiettyjen tapahtumien ajoituksesta (toukokuusta kesäkuuhun), ensimmäinen arviomme on, että touko-kesäkuun myynti jää todennäköisesti hieman nykyisten arvioidemme alapuolelle.
Kuukausiraportoinnin haasteena vähän on, että projektikauppojen ajoitukset heiluttaa vielä yksittäisiä kuukausia aika paljon. Viime vuonna Q2:lla huhtikuu oli +33%, toukokuu +15 % ja kesäkuu -9 % - yksittäiset kuukaudet antaa aika erilaisia viestejä. Mutta silti tuntuu kokonaisuutena, että on tästä enemmän hyötyä. Parantaa läpinäkyvyyttä ja kommenteilla voi jossain määrin taustoittaa asioita, sekä helpottaa sisäistä läpinäkyvyyttä kun myyntiraportti voidaan laittaa koko porukalle kuukausittain tiedotteen yhteydessä.
Nyt toukokuussa meillä meni Ruotsin tapahtumapuoli penkin alle, kuten meni myös Q1:llä eli sitä osuutta ei kuukausivaihtelulla selitetä paremmaksi, Q1-raportissa kerrottiin tästä ja toimenpiteistä tarkemmin. Muilta osin ajoitustekijöitä.
Vähän kun vierestä seuraa miten myynti on haastavaa Ruotsin päässä, niin onko asioiden juurisyihin kunnolla päästy? Myynti kun on välillä aika yksinkertaista: Jos et tiedä mitä teet, niin soita potentiaaliselle asiakkaalle. Nykyisin erilaiset digimarkkinointiviritykset ovat kovasti muotia, vanhan liiton ihmisenä uskon enemmän puhelimen käyttöön.
Voin olla täysin hakoteillä kommenttieni kanssa, mutta vähän huolestuttavilta nuo vientiponnistelut näyttävät vanhan myyntimiehen näkökulmasta. Tuntuu siltä, että liikevaihto polkee lähes paikallaan ja päätä hakataan seinään. Onko mahdollista, että Inderesin puolella tätä myyntipuolta yliajatellaan tavalla toisella? T. Nim. merk. back to basics
Joudun hieman yksinkertaistamaan, kun yritän asettaa huolenaiheeni kysymyksiksi. Kurinalainen anarkia-kirjassa vuodesta 2023 kerrotaan näin (e-kirjassa s. 90-91):
“Kun Rautanen menee analyytikoiden yhdeksänteen kerrokseen, häneltä kysytään toisinaan, miten analyysin myynti sujuu Ruotsissa ja voisivatko he jotenkin auttaa. Sanavalinnat kuvastavat yhteistyöhalukkuutta ja sitä, että ihmisiä kiinnostaa Inderesin uuden paikallisosaston kuulumiset, mutta Ruotsin toimintaa ei vielä mielletä riittävästi osaksi Inderesiä. Jos miellettäisiin, Rautanen menisi yhdeksänteen kerrokseen kuulemaan analyytikoilta, miten Ruotsin analyysimyynti oikein sujuu.”
Ruotsin toimintaa ei mielletty osaksi Inderesiä vuonna 2023, koska Playbookissa oli puutteita?
Tuoreessa versio 4:ssa: “Teams decide their working practices. Teams form and review their own working agreement yearly, where they agree on things like office days, remote work, shared practices and meetings.”
Päivitetty Playbook auttaa mieltämään Ruotsin osaksi Inderesiä ja saavuttamaan kv-tavoitteet?
Tunnustan, että en ole lukenut versioita 1-3.
Edit. lisäkysymys. Vuonna 2023 analyytikoissa oli henkilöstöomistajia eikä myyntitiimiä varmasti estetty olemasta yhteydessä 9. kerroksen analyytikoihin.
Ulkopuolisena osakkeenomistajana voin luottaa, että Inderesissä tehdään tiimirajat ylittävää yhteistyötä, koska a) Helsingin pörssin henkilöstöomistetuin yhtiö vai b) Playbook tehty? Jos molempia ei voi valita.
Kiitos pohdinnasta ja kysymyksistä! Käsittääkseni pohdit playbookin ja henkilöstöomistajuuden osuutta kansainvälistymisen haasteiden ratkaisemisessa, esimerkiksi myynnissä.
Playbook kuvastaa yrityksemme periaatteita ja luo yhteistä sävyä sille, miten organisoidumme. Esimerkkisi tiimien työskentelykäytäntöjen sopimisesta on hyvä. Playbookin mukaan, tiimeillä on tässä valta ja vastuu. Sisäisesti meillä on tähän tukena myös tarkempi keskustelumalli, jota tiimit voivat soveltaa käytäntöjen (työprosessit, -välineet, -ajat, -paikat, …) sopimisessa. Tiimit voivat myös käyttää jotain muuta laajempaa tai kapeampaa mallia. Tärkeintä on, että tiimit säännöllisesti keskustelevat, miten töitä tehdään.
Uuden markkinan haltuunotto, tiimin rekrytointi ja kehittäminen, sekä yhdeltä markkinalta useammalle laajentuminen on aikaavievää. Itsekin kävin Tukholmassa toissa syksyn asumassa, ja en löytänyt taikanappulaa, mitä painaa! Askel kerrallaan. Henkilöstöomistajuudesta itse tulkitsen niin, että olemme sitoutuneita asiaan. Ei sillä, etteikö työpaikkaa säännöllisesti meilläkin vaihdeta, mutta tiimissä on uskoa siihen, että onnistumme yhdistämään sijoittajat ja yhtiöt myös kansainvälisesti, eri liiketoiminta-alueilla.
Ihmisten ja kulttuuriin näkökulmasta tämä vaatii meiltä paljon kokeiluja ja (epä)onnistumisia, workshoppeja, markkinan ymmärrystä, työtapojen päivitystä, kouluttautumista, työmatkoja ja kv-vaihtoja. Hyvään johtamiseen meillä kuuluu kyky tarkastella asioita laaja-alaisesti, tiimirajat rikkoen ja pidemmälle katsoen, kuin vain välittömään lähitulevaisuuteen. Playbook luo kaikkeen tekemiseen yhteisen arvopohjan ja työskentelysoinnun. Konkretia syntyy arjessa, tiimien omina sovituksina. Sitä kaikkea emme yritäkään vangita koko yhtiön yhteiseen kulttuurikäsikirjaan.
Jätän kirjailija Launiksen ja Mikaelin kirjan tulkinnat heille ja kaikille meille lukijoille. 
@studentcoverage_team on tehnyt uuden lyysin Inderesin toukokuun lukujen jälkeen.
Inderes raportoi toukokuun 2025 liikevaihdon laskeneen 12 % vertailukaudesta 1,6 miljoonaan euroon (1,9 M€). Yhtiön kommenttien mukaan lasku johtui kokonaisuudessaan tapahtumaliiketoiminnan heikosta kehityksestä, jossa volyymit jäivät selvästi odotuksista projektien ajoituksen sekä Ruotsin liiketoiminnan liikevaihdon laskun takia. Ajoitustekijät painoivat erityisesti Suomen projekteja, kun taas Ruotsissa haasteet vaikuttavat rakenteellisilta ja kehitys jäi Q1:n tavoin heikoksi.
Se taikanappula on puhelimen vihreä luuri. Pitkän myyntikokemukseni perusteella voin todeta, että kylmäsoitot ovat keskimäärin aliarvostettuja.
Varmaan näin, mutta omassa elämässäni olen havainnut, että välillä on vain hyvä mennä rämäpäisesti tuulta päin. Itse olen myyjänä ollut aina allerginen erilaisille workshopeille ja kouluttautumisille. Tosin pian minustakin päästään jo eroon, eläkeikä lähellä. Mutta edelleen mietin, että onko tässä kaikessa vaarana yli-ajattelu?
Näin meidän tilanteessa kun mennään uuteen markkinaan (osin orgaanisesti osin yrityskaupan avulla) asian hieman laajempana kokonaisuutena, missä myynti on yksi kriittinen elementti kokonaisuudessa. Isosti yksinkertaistaen: löytää yhteinen kirkas suunta, luoda strategia, oikean strategiaan sitoutuneen tiimin rakentaminen, oikeat ihmiset oikeisiin rooleihin, oikeat tuotteet kohdemarkkinaan jne. Kun nämä on kohdillaan, niin myynnilläkin on parhaat edellytykset onnistua. Mutta kuten CMD:ssä kerrottu, vaikea on ollut yrityskaupan integraatio ja nyt tehty isompia muutoksia rytmin muuttamiseksi. Sinänsä meidän kyllä pitää osata tää homma: ollaan aiemminkin ostettu webcasting-firma ja muutettu se IR-fokusoituneeksi tapahtumatoimistoksi moninkertaistaen liikevaihto ja asiakasmäärä (vaikeaa oli sekin!). Uudessa markkinassa on vain pikkaisen lisää vaikeuskerrointa, mutta rimaa pitääkin laittaa korkeammalle.
Myynnin osalta, kun asiakkaan ostaja on pörssiyhtiön IR ja markkina Ruotsi, on myynti hyvin vahvasti aktiivista suhdetoimintaa ja verkostoitumista. Ja samaa mieltä, vaatii myös aktiivisuutta nostaa puhelin, syvää ir-osaamista, paikallistuntemusta ja verkostoitumistaitoja. Se me osataan jo aika hyvin ja meillä on hyvää paikallista osaamista tähän. Tapahtumabisneksessä uusien logojen osalta tämä vuosi on mennyt varsin hyvin, ongelma on enemmän projektimyynti (ei kasveta asiakkaiden sisällä, vähemmän isoja tapahtumia) ja asiakaspoistuma.
Terveisiä Tukholman koneesta juuri näiden teemojen äärellä tiimin kanssa
Kiitos vastauksesta, ymmärsit pohdintani aivan oikein. Ymmärrän Playbookin merkityksen nyt paremmin.
Ja Playbookin sivulle 38 
[/quote]
Varmaan näin, mutta omassa elämässäni olen havainnut, että välillä on vain hyvä mennä rämäpäisesti tuulta päin. Itse olen myyjänä ollut aina allerginen erilaisille workshopeille ja kouluttautumisille. Tosin pian minustakin päästään jo eroon, eläkeikä lähellä. Mutta edelleen mietin, että onko tässä kaikessa vaarana yli-ajattelu?
[/quote]
Myynti voi olla yksinkertaista, mutta arvaan että kokemuksesi myynnistä Ruotsiin ei ole erityisen kattava. Kyseinen markkina on yksi haastavimmista, minkä voi todeta esim useiden hesulin pörssin yhtiöiden rypemisestä länsinaapurissa. Ymmärrykseni mukaan Ruotsin markkina toimii usein Euroopaan ulkopuolisten toimijoiden testikenttänä; jos tuote/yhtiö menestyy siellä, on muualla Euroopassakin mahdollista saavuttaa menestystä.
Tuulikin ja Mikaelin nimeämät keinot on juuri niitä miten tuohon markkinaan meno vaatii. Inderesillä on onneksi hallituksessa osaamista Ruotsissa toimimisesta, joten nyt pitää vaan jaksaa jatkaa säätöä, kääntöä ja fokusointia.