Hyviä kysymyksiä! Yksi kerrallaan.
”oliko niin, että Wittedin liikeidean ytimessä on asiakkaan tiimien rakentaminen ja vielä siten, että teidän porukoita on mukana näissä tiimeissä keskeisissä rooleissa?”
Juuri näin. Hieman yksinkertaistaen Nexecin muutosjohtamisen liiketoiminnan puolelta tulee tyypillisesti hankejohtoa, projektihallintaa, muutosjohtoa yms ja softakehitysliiketoiminnasta arkkitehtia, kehittäjää, scrumaria jne.
*Onko AI:n rooli ollut poikkeuksellisen merkittävä näiden asiakastiimien työssä, ja voidaanko Wittedin parantunutta menestystä selittää tällä uudella ”tiiminjäsenellä”?
*
Poikkeuksellisen merkittävä on ehkä hieman vahvasti sanottu, mutta merkitys korostuu kuukausi kuukaudelta. Joissain asiakkuuksissa olemme vaiheessa, jossa ilman AI-osaamista ei pärjää enää kukaan, osassa vaihe on aikaisempi. Pidemmällä olevissa asiakkuuksissa näemme, kuinka tiimien uudelleenroolitus AI-aikakauteen on meneillään ja kysyntä vahvistuu osaajissa, joilla on kykyä systeemiseen ajatteluun, liiketoimintaongelmien ymmärtämiseen ja “tehdasmaiseen” ohjelmistotuotantoon sen sijaan, että vahvuus olisi puhtaasti “koodisyntaksin” kirjoittamisessa.
Jos mielenkiintoa riittää, niin tästä white paperista voi lukea laajemminkin aiheesta. Ja jos mielenkiintoa on, mutta aikaa vähän vähemmän, niin pyydä Claudea/Geminiä/ChatGPT:tä summeeraamaan avainviestit. 
*Noiden helppojen kyllä/ei vastausten (toivottavasti vastaat laajemmin) lisäksi haluaisin kuulla, kuinka sinä IT-palveluyhtiön toimitusjohtajana näet AI-murroksen vaikuttavan nyt ja jatkossa IT-palveluyhtiöiden toimintaan ja liikevaihtoon?
*
Pyrin jo yllä sanomaan enemmän kuin kyllä ja ei. Mutta jatketaan lisää.
Ensin lyhyesti vaikutus meille: liikevaihtoa ja kannattavuutta keskipitkällä ja pitkällä aikajänteellä vahvistava.
Sitten pidemmin. Vastaan erityisesti meidän näkökulmastamme, koska olemme omanlaisemme IT-palveluyhtiö. Keskitymme ensisijaisesti digikehittyneiden asiakkaiden palvelemiseen, jolloin asiakkaan ostokäyttäytyminen poikkeaa valtavirrasta (enemmän asiakkaan ohjaamaa työtä, johon tarjotaan erityisosaamista; vähemmän projektitoimituksia jossa asiakkaan oma aktiivisuus on vähäisempää). Lisäksi toimintamallimme soveltuu erityisesti kokeneille ammattilaisille (lue: pystymme maksamaan pitkän linjan ammattilaisille paremmin, jos he ovat valmiit jakamaan riskiä työllistymisestä asiakasprojekteihin kanssamme), eikä tätä kautta markkinan haaste juniorikehittäjien tulevaisuudesta osu meihin. Lisäksi asiakaskuntamme on vahvasti painottunut suuriin enterprise-asiakkuuksiin, jolloin kaikissa AI-liitännäisissä hankkeissa on erittäin vahva muutosjohtamisen näkökulma. Emme ole rakentamassa puhtaalta pöydältä uutta vaan muuttamassa satojen tai tuhansien työntekijöiden tapaa tehdä töitä teknologisessa ympäristössä, jossa osa rakennuspalikoista saattaa olla vuosikymmenten takaa.
Meidän strategiamme perustuu olettamaan, että vähitellen jokaisesta yhtiöstä tulee softa- tai teknologiayhtiö. AI:n myötä kehittäminen tehostuu valtavasti ja teknologiainvestointien taloudelliset laskelmat menevät uusiksi. Tämä johtaa suureen investointiaaltoon yritysten ydintoimintojen automatisoinnissa ja uudelleen suunnittelussa.
Isojen enterprise-asiakkaiden työntekijöistä todella suuri osa - arviot vaihtelevat toimialoittain mittakaavassa 20% - 50% työvoimasta - tekee työtä, joka on osin tai kokonaisuudessaan automatisoitavissa. Olemme pyrkineet haarukoimaan sitä, paljonko kehitysresursseja tarvitaan tällaisen työn automatisointiin, ja paras valistunut arvauksemme on, että jokaista 10 operatiivista tehtävää automatisoimaan tarvitaan 1-2 kehittäjätyyppistä tekijää. Nuo aiemmat 10 operatiivista tehtävää eivät ole olleet meidän bisnestämme, mutta uudet 1-2 kehittäjäroolia ovat.
Nämä 1-2 uutta kehittäjäroolia eivät kuitenkaan ole sisällöltään identtisiä siihen, miten ohjelmistoja on aiemmin kehitetty (viitaten myös yllä olevaan white paperiin). Abstraktiotaso nousee, kokonaisuuksien hallinta korostuu, enterprise-tason vaatimukset mm. tietoturvalle ja laadulle nostavat esiin täysin uudenlaisia “softakehitystehtaan” keskeisiä rooleja. Samalla liiketoiminnan substanssiosaajat laajentavat osaamistaan kohti ohjelmistokehitystä. Tämä kaikki tarkoittaa sitä, että hyvän IT-palveluyhtiön on kehitettävä tarjontaansa ja osaamistaan radikaalisti. Mutta tästä modernista osaamisesta ollaan markkinalla valmiit maksamaan aiempaa enemmän.
Meidän liiketoimintamallissamme asiantuntijoilla on erittäin vahvat insentiivit kehittää jatkuvasti osaamistaan. He ymmärtävät, että näiden uusien toimintatapojen ja työkalujen osaaminen vahvistaa heidän henkilökohtaista kysyntäänsä ja voi positiivisesti vaikuttaa ansaintaan myös asiakkailta saatavan korkeamman arvon kautta. Meillä on poikkeuksellisen vähäinen tarve “työntää” ihmisiä oppimaan uutta, vaan imu tulee asiantuntijoilta, kunhan osaamme ohjata heitä oikeisiin suuntiin asiakkailta saatavan kysynnän ja laajemman markkinanäkemyksen pohjalta. Jos tilanne ei näin olisi, olisi omien hiusteni harmaantuminen paljon nykyistä nopeampaa - “epäkurantin inventaarin” riski olisi tällöin suurin yksittäinen vaara liiketoiminnan kannattavuudelle.